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关于国家人才在线

    北京世纪前程信息技术有限公司是国内全方位、专业化的人才、教育及信息技术提供商;以网络为载体,旗下独家运营国内最大最权威的人才测评和人才服务网站即“国家人才在线”(www.21rcw.com)。
    拥有专家后盾,高效队伍,秉承“诚信、创新、勤勉、卓越”的企业使命,立足于专业化、权威性,从事人工智能技术开发、心理学研究、人才测评系统的研发、应用及人力资本的整体解决方案。
    “国家人才在线”(www.21rcw.com)以推出“国家人才测评卡”为核心业务,囊括了如何科学育儿、中学生育才、大学生择业测试、职业心理测评和各种人才培训及人力资源的服务,覆盖了多个年龄段,满足于各类人才的多种需求,帮助每一个人塑造真实完美的自我。
    1989年蒂姆·伯纳斯·李发明了WorldWideWeb,万维网的出现给全球的信息交流和传播带来了革命性的变化;一夜之间,偌大的地球变为幽静的村庄,网络公司风起云涌,成百上千的亿万富翁呱呱坠地。
    互联网改变了人类整个世界,网络的神奇和价值毋庸置疑,处处都充满了巨大商机!21世纪是信息和网络与人相融合的时代,以信息技术为核心的知识经济始终占据主导,一个国家综合国力和科技进步的竞争,说白了也就是“人才”的竞争。
    “人才”与互联网结合而开展的服务百花齐放。“人才测评”作为一种科学育人的指导方式和衡量各类人才的量化工具,造就了无数成功者。但在中国,则刚刚兴起,还处于襁褓中,市场完全空白!随着就业的压力,竞争的加剧,父母“望子成龙”的心理,且中国有过亿的网民,可见市场之巨大!
    “国家人才在线”充分利用网络的魅力和人才服务的空间,在人才、心理学、人工智能专家的指导下,中西结合,开发出最优秀最新的人才测评资源,依托互联网,建立起国内最系统、专业、权威的人才测评及服务门户网站(即www.21rcw.com)。这一专业、科学、实用而易于操作的高科技新型项目,必将引领中国人才测评产业的新潮流,开辟人才e时代的全新之路。


市场前景分析

    中国搜索引擎巨头百度公司创造了21世纪的财富神话:一夜之间产生了9位亿万富翁、30位千万富翁和400位百万富翁,全世界为之震惊!
    国家人才在线正是在这潮水汹涌、朝日喷薄的网商时代中寻找善于把握机会的智者,勇于追求财富的勇者,敢于第一个吃螃蟹的自信者和忠于创造奇迹的成功者;各地国家人才测评卡的市场运作将使您成为真正的人" 财 "霸主。
    随着互联网用户的疯狂增长、网络应用的日趋丰富、信息技术水平的持续提高,互联网正扮演着改变人们工作和生活方式的角色;且我国对人才测评行业持政策鼓励,市场处于萌芽阶段,智者将掌控江山,勇者将脱颖而出,孜孜不倦的努力,坚信一定能够成功!
    网络富矿无穷大,热衷于网络和人才事业,几万元的启动资金,超N倍的利润回报;智者+勇者+自信者就是终于创造奇迹的成功者!事业的起步需要一个好项目,而人才测评正是您信息时代的最佳选择!
    每年---2000万的新生儿,1.8 亿的儿童群体,3500亿的儿童市场商机;
    每年---2亿多中学生,3000万大学生群体,2500亿学生市场等你开发;
    每年---2亿多网民,4亿多的职业和适龄人群;
    在中国,人才评测中心每年都在各个城市雨后春笋般地成长、壮大。8000亿元潜在市场在等待着您的开发。成功从此刻开始,让我们共同谱写人生的美好华章!

客户需求分析       
     
     看看下面的场景是否动心?

一:亲子机构,亲者诱惑
  谁也不想自己的孩子从生下来就落后与同龄儿童,已代理地区的各幼儿园门口出现了家长争相索取我们的宣传彩页的画面,让我们的工作人员应接不睱,家长带着孩子咨询使用方法的,购买幼儿测评卡的……


二:你攀我比,争相购买
  家长总是为自己孩子的学习成绩担忧,学习本身是一方面,怎么去学、学生潜能又是另一方面!大量的图书、辅导班、家教、学习卡等等只是机械的去学习,不能从根本上解决学生学习潜能挖掘的问题,只会让学生学习更迷茫!中学生测评卡一经推出立即受到学生家长的热捧,学生家长争相购买……


三:规划职场,求职必测
  对于大学生来说,在校学习和找工作之前对外界的就业环境和自身职业特征进行详细分析;在校园里的大学生们都在忙着尽早为自己做好职业生涯规划,“你测评了吗”成了时下大学生的见面问候语……


四:职场常胜,职者智选
  在每个人的职业生涯难免会有大量的跳槽、转行、就业和失业的现象,我们总是不断的面对选择和放弃,如何了解自己的职业状况, 发现自己的职业特长和找准自己的发展方向,才是企业用人和职场人士的共同关注……


五:通过评测,关爱自我
  所谓心理健康就是大脑功能的健康,就是人的情感、知觉、性格、意识都处于平衡、稳定的状态、心理的健康才是真正的健康!为了丰富大众群体的精神生活,让心理保健和爱情这个人类永恒的话题走进普通老百姓……


   我们通过长期地与各地人才市场、就业中心等机构的数据采集与调研,大量的数据报告证明人才评测服务日益增长,市场需求呈现230%的年增长率。企业、学校、政府对人才评估的认识加强,提高了个体对自我了解自我提升的迫切愿望。

   

国家人才在线—五大核心产品
一、幼儿测评卡

   
1、提供儿童体格发展现状分析与指导;
    2、提供儿童营养与保健知识与指导;
    3、提供儿童心智发展现状分析与指导;
    4、提供儿童发展目标与培养方法指导;
    5、提供家长对儿童保育与教育方面的基本理论和实用知识指导
  报告特色
    1、教育与保育相结合:体现了服务的整体性、专业性;
    2、专业化与家庭相结合:体现了双向教育的互补性、全面性;
    3、儿童与家长同步学习:提高父母对儿童早期教育的重视,增强科学育儿观,获得正确的教育方法;
    4、标准化与权威性相结合:体现了科学性、实用性和广泛性。

二、中学生测评卡
  
包含评测项目将近二十大类,全方位的对中学生学习方法、学习方式,学科倾向,学科兴趣,学习生活、学习行为、心理等几大方面进行测试而得出中学生关于专业发展方向的指导性参数,进而为他们学习潜力、心理问题以及高考专业选择提供专家级的指导,帮助学生迈好人生规划的重要一步。
  报告特色
  是一套旨在帮助中学生选择适合个人能力、兴趣、性格等特点的学科专业深造的评测系统。是目前国内唯一一套经过众多专家,综合科学的研究制作而成的真正中国化的指导中学生合理选择发展方向的测评工具。经过多所中学以及学生试用后一致认为《中学生潜能与高考测评系统》的问世适时有效地改变了目前国内这一领域缺乏权威评测和量化分析的局面。

三、大学生测评卡
  一、中国第一套中西结合涵盖“兴趣+能力+人格类型+自信心+情商+职业生涯规划”全方位测评系统。
  二、为大学生提供科学合理的职业规划方向;帮助每个大学生认识自己的个性特征以及综合素质能力。
  三、经过一些量表来科学反应出大学生的情商及自信度。
  四、结合社会来找出自己的不足从而提高自身的综合能力。
  报告特色
  让每个大学生更加深入的认知自己,全面了解自己的综合素质和工作能力及潜力,给自己的职业生涯做好适合自身的发展规划。对受测者的个性特点,适合的岗位及工作职位进行了详细描述,并给出了发展建议。侧重强调评测结果在职业选择、职业发展、工作、生活中的应用。

四、职业测评卡
  
基于心理学、行为学、社会学等综合学科原理,通过一系列职业性格测评与性格趋向定位,为你提供一套完全适合自身发展方向的职场成功法典,主要包括的有:沟通交流能力、工作压力、创业潜力评、事业心、EQ情商、职业满意度、成功倾向、领导能力、处理问题能力、职业选择、人际关系等。
  报告特色
    
1、可以帮助评测者根据自己的性格、能力来确实自己的职业发展道路。
   2、帮助评测者确定职业目标,尽可能的发挥出自己最大的潜能。
   3、多角度专业化的评测可以帮助您提高个人的工作技能提高个体职场竞争力。
   4、让用人单位合理的人岗匹配,达到企业和个人利益最大化。

五、心理测评卡
  心理系统从准专业心理学出发,在一个动态的点上反映一个人当时的心理健康状况,并非医学专业临床心理学测量,从一个人的乐观指数、情绪稳定性、轻松兴奋指数、社交能力、心理承受能力、心理适应能力、压力、包容力、忧郁度、抑郁度、焦虑度、偏执度、心理老化度、强迫症倾向、自信心等综合性的心理评估系统。
  报告特色:
  可以帮助评测者了解自己的心理健康状况,通过评测唤醒人们注重心理健康的意识,知道自己怎样来预防和治疗心理疾病;指导人们如何在生活当中来调节自己的心态,从而提高生活质量,透视心灵的窗户来测出心理健康的指数!

一、运营体系

   众所周知,大雁有一种合作的本能,他们飞行时都呈V形,这些大雁飞行时,并排跟随着最前面的领导者。因为前面的首领大雁在开路,能帮助他两边的大雁形成局部的真空;科学家发现,大雁以这种形式飞行,要比单独飞行要多出至少15%的距离。这就说明,合作可以产生一加一大于二的倍增效果。
  “ 国家人才在线 ”永远都会去做一只首领的大雁,带领着智者、勇者、自信者在财富的天空中飞得更高更远。在全国采用地区独家代理或普通经销的市场运作模式,充分保障合法权益,避免恶性竞争。

二、合作费用

  有别传统的合作方式,一次投资无限受益的代理形式;无须任何加盟费用和保证金:

独家代理级别
本区域内发展
下级别的权限
进货折扣
(按卡的总面额)
首次进货量
(¥.万元)
省级核心代理 电话咨询 30 
直辖市和省会城市总代理 电话咨询 6
地市级总代理 电话咨询 5
普通经销商 电话咨询 1
    
     城市总代理全权负责该代理区域内的市场销售以及渠道建设工作

三、独家城市总代理的要求:

  1)中国境内各种正规合法的法人或自然人。
  2)熟悉信息技术、人才服务相关的法律法规及政策动态,对本地市场能有一个科学客观的认识。
  3)在当地有良好的商业信誉和良好的社会关系。
  4)认同我公司的战略目标和产品,具有一定流动资金,有支付首批进货款的能力。
  5)有渠道拓展和管理经验,熟悉终端产品销售,有终端促销活动经验。
  6)有固定的办公场所和经过训练的高素质工作人员。


收益分析:

    国家人才在线项目一上市,全国各地有志于网络测评的人士欢欣鼓舞,在接近3年的时间内,全国已发展了120多家代理经销商,很多已经操作了数月的代理都有着非常好的销售业绩,很多代理通过国家人才测评卡实现了自己的创业梦想。
    成都金堂的总代理王老师,2006年4月的最后一天正式签约,用了一个月的时间把店面和各种渠道建立健全,然后开始进行销售,起初销售情况一般,在总部的大力扶持下,终于引爆了成都市场。而且引起了四川各大媒体的追踪报道。在小区里,在学校里,在大学校园里,无不见王老师的身影,辛苦的忙碌终于见到了成果。2个月的销售业绩让王老师自己都大吃一惊,不到2个月的时间总共销售出去10万多面值的国家人才测评卡,而且成都的有些地区还没有着手进行推广。良好的销售业绩使王老师越来越感到国家人才测评卡是非常有前景的项目,他又投资2万元,在成都进行广告宣传,通过在成都各城区的渠道建设健全,王老师的业务越作越好。我们替他算了一本账,如果按这样的销售情况算下去的话,一个月平均销售8万元面值的卡,一个月除去费用外的纯利润大概在3万元(卡实际销售总额-人员工资-房租-工商税务费用-水电宽带费用-房屋租金-产品成本=纯利润),一年就是36万。王老师不仅个人获得了财富 ,同时也为我们进一步开拓市场,加大研发提供了真实而有力的数据……
    辽宁地区一向是老工业基地,经历了下岗年代这些年经济得到了复苏。来自锦州市的赵老师于07年与国家人才在线结缘,通过做了这个项目与当地著名高校建立的紧密的合作关系,在短短半年内将5万元的货销售一空,继而打破了互联网产品一贯在东北地区做不开的先例。赵老师总结经验,意味深长地对我们说:“找一个好项目不容易,找到一个真正的合作伙伴更难,但我找到了!”
    更多的代理商故事以及区域代理销售政策详情请电话咨询项目经理。


总部支持

    在这旭日东升的事业里,你就是全新商机的把握者、新兴无限产业的“领头羊”;一次低风险高回报的投资将使你无限受益。强劲的支持,完备的保障,良好的工作心态,复杂的事情简单化、简单的事情重复做就是我们成功的秘诀。我们发展渠道的原则是无需交纳一些所谓的加盟费、代理费、品牌使用费,而是真正的将代理的投入最小化,将大量的财力用于市场开发中来,在最短的时间里赚钱。
    总部将为你提供以下盈利的保障秘诀:
        1. 总部斥资在百度,新浪,网易等大型门户网站,全国性的平面媒体或电视台等,实施强有力的品牌推广;各代理商或经销商将免费与总部共享网络资源、信息资源和广告资源;强大的技术实力让我们目前在搜索排名上遥遥领先;
        2. 免费提供授权使用品牌、证书、牌匾、VI视觉识别系统;
        3. 免费赠送项目推广终端手册及宣传海报和宣传彩页;
        4. 免费使用总部的管理资源,使每个代理商都可以实时掌握本区域销售状况;
        5. 免费组织市场运作培训、提供全程的市场销售指导、岗位培训与成功销售管理技巧;
        6. 为所有代理或经销商提供所有项目的售后服务和专业的技术支持;
        7. 免费为代理或经销商量身订造本地市场分析、拓展方案、赢利重点及项目启动计划书;
        8. 根据代理经销商的需求,免费提供统一的店面装修设计方案;
        9. 免费派公司高级销售人员到地方支持工作;
        10. 协助地方代理商策划或举办区域招商推荐会及一些因地制宜的宣传工作,协助代理商开拓下级市场;
        11. 总部将尽可能的为代理商提供类似于“招生服务、黄金广告位”等项目,从而保证代理商有多种方式来赢取更多的利润;
        12. 总部拥有客服团队,为每个终端用户提供测评系统支持以及测评报告支持;
        13. 免费建设地方运营分级网站,由总部负责技术、资金与维护。


营销方案,“钱”程无限

    好的产品加上睿智的商家,一定能成就一份伟大的事业;潜能需要在特定的环境下激发。国家人才在线正是一艘乘风破浪的航母,而你就是这航母上的飞艇。这一平台是你展现才华和智慧的地方;一个百万富翁就如此轻松打造。
        方法一:亲子机构,亲者诱惑;与社区托儿所、幼儿园教育机构、儿童保健服务机构、少年宫或文化服务中心、各种亲子机构建立合作关系,让阿姨或辅导老师先了解,提高这些服务机构的质量,我们可以把我们的海报和彩页放到幼儿园里让家长去关注我们的产品,也可以由专人负责几个幼儿园的渠道的建立工作,利用五一,六一等节日集中的进行宣传,会取得更好的效果。
        方法二:专业选择,上好大学; 向高中老师推荐此卡,为学生提供好建议,因为学生永远最相信的是他的老师;由老师作为我们的渠道进行销售是最具可行性的,因为学生家长对于老师的话语可谓是“圣旨”了。老师介绍的教育相关的产品家长肯定会趋之若骛。在家长会上只要老师把我们的宣传彩页下发然后做一个简单的介绍,收到的效果应该是其他宣传途径无可比拟的。
        方法三:你攀我赶,竞相购买;寻找合适的区域内代言人使用国家人才测评卡,抓住人的攀比心理,一起分享奥妙;比如某次考试的前三名我们将测评卡作为奖品给他们发放,让他们免费使用,成为我们产品在您当地的代言人,其他同学的家长一样也会让自己的孩子去使用该产品 , 销售量一定会发生极大的变化。
        方法四:公开演示,广为传播;在学校或社区做演示和讲解,发宣传资料,让家长和孩子直接、形象了解;利用节日的时候,我们可以在人群相对集中的地方搞活动,对我们的产品进行宣传,吸引目光,相信大家都在节日的时候看到过一些商场,卖场举办的活动了,这样会在短时间内造成轰动。而且也有品牌效应。
        方法五:书卡同推,一举两得;与书店合作代理销售,有额外收入,又能带动其相关图书销售,一举两得;在书店里贴上我们的大海报,因为进书店的人都是比较有教育层次的,尤其对于我们这样新兴的产品是很关注的,书店作为我们的销售渠道之一,图书销售完了以后随口向客户介绍一下我们的产品,买图书的人一定会产生很大的兴趣,比如家长带着孩子去买书的,比如在校大学生去买书的等等。
        方法六:网测面授,互推互促;与各类培训学校、辅导班合作,让其代理销售;一些做培训的辅导的客户基本上全都是学生,这些人本身都是我们潜在的消费者,各类培训的学校以及辅导班也乐于做我们的卡经销商,本身不需要他们花多大的力气去宣传,而且又可以作为额外的收益。
        方法七:求职必测,职者智选;与人才相关服务机构联系,从而更科学的人岗匹配;比如一些大学生就业指导中心,一些咨询机构等,他们代销我们的卡对于他们来讲也是一个增加收益的渠道。
        方法八:卡卡集锦,相映成趣;与各类卡商、书报亭代销合作;只需要有彩页和海报张贴就可以吸引客户,事实证明效果是喜人的。
        方法九:测卡电脑,左右逢源;与当地的电脑、软件经销商和个性化时尚店合作;现在一般买电脑都是家长给孩子买去用作学习,电脑经销商在电脑销售以后随口给家长介绍一下我们的卡,相信家长都会购买,几千块的电脑都买,何况才花100元购买一个电脑使用的测评卡呢,对于电脑经销商来说取得了额外的收益,对于我们来说也是渠道的扩大。
        方法十:简单赞助,到位宣传;与幼教机构、学校或单位以赞助的形式合作,当作奖品或礼品来宣传;一个简单的例子,幼儿园会举办一些幼儿运动会,我们只需要赞助几百块钱外加一些幼儿测评卡就可以取得难以想象的效果,把我们的幼儿测评卡作为奖品,本身就是这次运动会上孩子们追求的东西了,可是能得到我们奖品的孩子是少数,大多数孩子是得不到的。得不到的孩子就会要求我们的家长去购买了,家长也乐于去购买这种对自己孩子成长有好处的产品。而且也取得了很大宣传效果。
        方法十一:报纸电视,广为人知;在地方性报纸、杂志、电台或城市频道上打广告,影响更广,效果更佳。广告效果是无法想象的,有广告的产品永远是客户所追逐的。而且公司在投放广告的力度很大,强势的广告宣传也是我们销售产品的保证。
        方法十二:勤工俭学,财智两得;针对我们的大学生卡,我们可以在大学里找很多兼职的大学生帮我们做销售,他们只需要把我们的宣传彩页发放到每个宿舍,把我们的海报张贴在宿舍楼下,公告栏里,食堂门口,面临就业压力大的学生就会主动找到我们。而且多数大学生都在做兼职家教,他们做家教的学生正好是我们中学生卡的潜在用户,可以向他们的学生推荐使用我们的产品。
        方法十三:团体购买,人事考核;我们总会有自身的资源,我们所在的城市总会有一些大型的企事业单位,我们可以与这些企业的人事部门合作引进我们的职业卡作为他们考核员工的手段之一,相信有需求的单位对于我们的测评卡是不会拒绝的。
        方法十四:联合促销,借梯上楼;与当地师生、白领喜欢看的杂志销售商合作,将“国家人才测评卡”附带在杂志上,作为杂志赠品。引起目标顾客注意,效果立竿见影。更多拓展方案请电话咨询项目经理。

你问我答,授业解惑

1. 什么是国家人才测评卡 ?
  国家人才测评卡是“ 国家人才在线 (www.21rcw.com)”的主打产品和核心业务,国家人才测评卡包括幼儿测评卡、中学生测评卡、大学生就业测评卡、职业测评卡和心理爱情测评卡五大系统;囊括了如何科学育儿、中学生育才、大学生择业测试、职业潜能、心理爱情测评和各种人才培训及人力资源的服务,覆盖了多个年龄段,满足于各类人才的多种需求,帮助每一个人塑造真实完美的自我。国家人才测评卡采用 中西结合,系统规划,科学、专业、全面 ,针对性强、应用面广、绝对权威,经过严格论证与多次试用,兼具理论和实践的双重保障。是国内首创,属国际领先,公认行业第一,万众瞩目!无可比拟的优势,没有竞争的市场,肯定的垄断,成功制造创业奇迹!相约人才测评卡,成就美好未来!
2. 成为国家人才在线的合作伙伴投资大概是多少啊?会不会赔钱?
  国家人才测评卡的投资额基本上是2、5、6万,根据不同的区域和不同的级别有不同的政策。目前国家人才测评卡的5大系统根据不同的市场需求而推出,面向的终端用户群体非常庞大。包你稳赚不赔。
3. 我没有做过网络产品,涉足这个新兴的领域,不知道如何是好?
  我们的产品不需要你有很深的专业知识和技术背景,因为一切售后都由公司的客服部去完成。只要你会上网,会一些电脑的基本操作,北京总部将给予全程的技术指导,并且根据您所在的城市给您量身打造市场启动及推广计划书。自始至终的跟踪服务伴随您从无到有, 从小到大。
4. 如果我作为一个市级的代理,我到底能有多少利润呢?
  幼儿测评卡:一个地级城市的公立、私立幼儿园上百所,每个幼儿园每个月只有一个孩子购买了我们的幼儿测评卡,那我们一个月最少还有100张的销售量。
  中学生测评卡:我们首先来分析一个中学,目前基本上一个中学都有2000人左右,我们先期只针对样本最小值也就是百分之一的目标群体那就是20个人购卡,一个地级城市起码有30所中学,那一个月我们中学生测评卡的销售量最少也在600张。
  大学生测评卡、职业测评卡、心理测评卡等先不计算在内的话,如果一张卡的平均利润在60元的话,那么我们每个月的利润也有700*60=42000元。 这还不包括其他3种卡的销售量以及每年文理分科以及高考专业选报的销售高峰期的销售量。具体的分析请电话咨询项目经理。
5. 什么是人才测评?
  人才测评是对人的才(知识)和能(技能)进行一种科学客观的测量和评价的过程,利用心理学、管理学、测量学、计算机技术等多学科知识,对人进行人格、兴趣、能力、心理健康、成就等多方面的测量,帮助人们进行有效决策。人才测评是组织充分开发和利用人力资源的基础,是现代化人力资源管理的重要技术手段,可降低人力资源管理成本和风险,提高人力资源管理绩效,充分释放员工潜能,确保组织总体战略目标的实施与实现。
6. 人才测评的功能和作用?
  功能:甄别和评定功能、诊断和反馈功能、预测和激励功能。
  作用:社会和组织层面,是树立科学的育人观、合理配置人力资源、推动人才开发、调节人才市场;个人角度,是促进自我认知、促进个人择业和促进自我发展。
7. 免费的网络测评是什么?
  大量的网络及各种媒体上免费提供所谓的一些测试,其实就是一种游戏,而更多的是一些娱乐化的游戏,没有任何的科学性和实用性;比如根据喜欢的花朵的颜色来判断爱情态度,这其实是把一个人对颜色的感觉误导成个人的爱情观,是极不合理的,当然它的测试结果也是不可信的,为此导致一些担忧和矛盾,更加没有必要。
8. 那你们国家人才在线的科学心理测评又是什么样子的?
  直观地看,科学严谨的心理测评有几个特点:首先都是以一组题典的形式来体现,且题量大,很多测试都是几百道题,只有量的积累,才能在某种程度上说明复杂的心理问题。其次科学的心理测评题目,没有导向性,都是很普通的比如“近来经常头痛与否”这样的问题, 问题与答案都没有对与错、好与坏之分,只要根据自己的第一印象选择就可以, 不会让被测试者产生防备心理,也不会轻易判断出选择答案会对结果造成什么样的影响。再次心理测评过后,会得出一个详尽的分析量表,根据题目选择的情况,参照量表常模,来说明问题;如果大家看到过一些医学的化验单子,就跟这个科学量表有相似之处,测试者的分数,和正常分数以及上下浮动参照,都在上面,任何人都可以一目了然的看明白分析结果。
9. 国家人才测评卡怎么收费?使用次数及时间?
  国家人才在线现提供的5大测评系统分为5种不同的价格体系和使用次数。
  幼儿测评卡面值   150元  测评次数3
  中学生测评卡面值  100元  测评次数2
  大学生测评卡面值  100元  测评次数2
  职业测评卡面值   50元  测评次数2
  心理测评卡面值   50元  测评次数2
10. 为什么你们每张测评卡还分次数?为什么最少都有2次呢?
  从科学性测评的角度来讲,每个人第一次测评的时候是当时心态的真实反映,系统给出的测评报告会给被测评者一些中肯的指导建议。但是光有这么简单的一次测评是不可取的,因为从科学量化的角度上看,被测评者接受报告的程度决定了报告的实用性;大部分被测评者通过测评以后都会对自己在某些方面发生一些改变,比如最简单的就是对待某些事物的态度以及做事情的一些方法。在一段时间以后被测评者再次进入系统进行测评,这个时候就可找出一些差距,同时也可体现出科学测评的一个信度,这也就是测评的实用性所在,所以一般科学化的测评都是至少2次才可能真正的帮助被测评者更真实的了解自我。
11. 国家人才在线的测评卡的次数怎么算?万一使用系统中出现突然断电怎么办?
  国家人才在线测评卡的使用次数是按照测评报告提交的次数来算的,也就是说终端用户在使用测评卡进入系统测评结束并且生成测评报告以后才算一次。如果出现断电或是没有正常完成系统问卷的情况下是不算次数的。

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       联系人      尹先生
       联系电话:18710000960       (注:应聘,不要在线回帖,请打电话或短信咨询~谢谢)
  
  此信息长期有效

 

     随着因特网的迅速发展,风起云涌的网站在炒足了概念之后,都纷纷转向了务实,而务实比较鲜明的特点之一:是绝大多数的网站都在试图做实实在在的电子商务。那么电子商务是什么呢?

   所谓电子商务(Electronic Commerce)是利用计算机技术、网络技术和远程通信技术,实现整个商务(买卖)过程中的电子化、数字化和网络化。人们不再是面对面的、看着实实在在的货物、靠纸介质单据(包括现金)进行买卖交易。而是通过网络,通过网上琳琅满目的商品信息、完善的物流配送系统和方便安全的资金结算系统进行交易(买卖)

   事实上,整个交易的过程可以分为三个阶段:

   第一个阶段是信息交流阶段:对于商家来说,此阶段为发布信息阶段。主要是选择自己的优秀商品,精心组织自己的商品信息,建立自己的网页,然后加入名气较大、影响力较强、点击率较高的著名网站中,让尽可能多的人们了解你认识你。对于买方来说,此阶段是去网上寻找商品以及商品信息的阶段。主要是根据自己的需要,上网查找自己所需的信息和商品,并选择信誉好服务好价格低廉的商家。

第二阶段是签定商品合同阶段:作为B2B(商家对商家)来说,这一阶段是签定合同、完成必需的商贸票据的交换过程。要注意的是:数据的准确性、可靠性、不可更改性等复杂的问题。作为B2C(商家对个人客户)来说,这一阶段是完成购物过程的定单签定过程,顾客要将你选好的商品、自己的联系信息、送货的方式、付款的方法等在网上签好后提交给商家,商家在收到定单后应发来邮件或电话核实上述内容。

第三阶段是按照合同进行商品交接、资金结算阶段:这一阶段是整个商品交易很关键的阶段,不仅要涉及到资金在网上的正确、安全到位,同时也要涉及到商品配送的准确、按时到位。在这个阶段有银行业、配送系统的介入,在技术上、法律上、标准上等等方面有更高的要求。网上交易的成功与否就在这个阶段。

   电子商务发展的特点:

   更广阔的环境:人们不受时间的限制,不受空间的限制,不受传统购物的诸多限制,可以随时随地在网上交易。

  更广阔的市场:在网上这个世界将会变得很小,一个商家可以面对全球的消费者,而一个消费者可以在全球的任何一家商家购物。

   更快速的流通和低廉的价格:电子商务减少了商品流通的中间环节,节省了大量的开支,从而也大大降低了商品流通和交易的成本。

   更符合时代的要求:如今人们越来越追求时尚、讲究个性,注重购物的环境,网上购物,更能体现个性化的购物过程。

 电子商务平台即是一个为企业或个人提供网上交易洽谈的平台。电子商务建设的最终目的是发展业务和  电子商务平台选择
应用。目前Internet网上商家不少,但由于缺乏相应的安全保障、支付手段和管理机制,一方面网上商家以一种无序的方式发展,造成重复建设和资源浪费;另一方面商家业务发展比较低级,很多业务仅以浏览为主,需通过网外的方式完成资金流和物流,不能充分利用Internet网无时空限制的优势。 因此有必要建立一个业务发展框架系统,规范网上业务的开展,提供完善的网络资源、安全保障、安全的网上支付和有效的管理机制,有效地实现资源共享,实现真正的电子商务。目前出现了很多的基于saas模式的电子商务平台,使得企业很简单的就可以拥有自主的电子商务平台,随便目前做的不多,并且市场上并不是很认可,但是这绝对是将来的发展方向.并且会对于电子商务产生一定的影响.
建设目的
  电子商务建设的最终目的是发展业务和应用。目前Internet网上商家不少,但由于缺乏相应的安全保障、支付手段和管理机制,一方面网上商家以一种无序的方式发展,造成重复建设和资源浪费;另一方面商家业务发展比较低级,很多业务仅以浏览为主,需通过网外的方式完成资金流和物流,不能充分利用Internet网无时空限制的优势。   因此有必要建立一个业务发展框架系统,规范网上业务的开展,提供完善的网络资源、安全保障、安全的网上支付和有效的管理机制,有效地实现资源共享,实现真正的电子商务。   企业电子商务平台的建设,可以建立起电子商务服务的门户站点,是现实社会到网络社会的真正体现,为广大网上商家以及网络客户提供一个符合中国国情的电子商务网上生存环境和商业运作空间。   企业电子商务平台的建设,不仅仅是初级网上购物的实现,它能够有效地在Internet上构架安全的和易于扩展的业务框架体系,实现B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A(即B2G)、C2A(即C2G)等应用环境,推动电子商务在中国的发展。   电子商务平台通过互联网展示、宣传或者销售自身产品的网络平台载体越来越趋于平常化。   电子商务平台扩展另外一种途径—互联网营销,让用户多一种途径来了解、认知或者购买我们的商品。   电子商务平台可以帮助中小企业甚至个人,自主创业,独立营销一个互联网商城,达到快速盈利的目的,而且只需要很低的成本就可以实现这一愿望。

   电子商务平台可以帮助同行业中已经拥有电子商务平台的用户,提供更专业的电子商务平台解决方案。发展电子商务,不是一两家公司就能够推动的产业,需要更多专业人士共同参与和奋斗,共同发展。
企业电子商务
  企业电子商务平台的建设,可以建立起电子商务服务的门户站点,是现实社会到网络社会的真正体现,为广大网上商家以及网络客户提供一个符合中国国情的电子商务网上生存环境和商业运作空间。   企业电子商务平台是建立在Internet网上进行商务活动的虚拟网络空间和保障商务顺利运营的管理环境;是协调、整合信息流、物质流、资金流有序、关联、高效流动的重要场所。企业、商家可充分利用电子商务平台提供的网络基础设施、支付平台、安全平台、管理平台等共享资源有效地、低成本地开展自己的商业活动。   企业电子商务平台的建设,不仅仅是初级网上购物的实现,它能够有效地在Internet上构架安全的和易于扩展的业务框架体系,实现B To B(企业对企业)、B To C(企业对用户)以及C To C(用户到用户)等应用环境,推动电子商务在中国的发展。
实例
  TTRS电子商务平台,是在TCP/IP 协议基础上,基于B/S系统结构,利用Web技术、数据库技术、ASP技术、XML语言开发技术、面向对象技术等技术开发的应用系统框架。系统提供完善的后台管理技术,提供支付服务、安全服务以及实现与其他企业信息化平台的无缝集成。   Magento,这个是最新一代的免费开源电子商务平台。   主流的PHP免费电子商务平台有Magento,OScommerce,Zen-Cart,VirtueMart,等等,国产的有 ecshop、尚铺、ecmall、shopex、EC Spyder等等。国外程序的优点就是稳定快速而且插件非常多,可方便的扩展功能。而且是真正的免费。缺点就是对国内的一些支付接口支持不好,中文支持方面会有一些小问题。

职业测评
一、自我认知
  1、 职业生涯规划测评:  
(测评报告)
2、 360度评估:
优点:
缺点:
自我评价:
家人评价: 
老师评价: 
同学评价: 
亲密朋友评价:
其他社会关系评价 
3、 橱窗分析法(选做,不作强制要求):
橱窗1:“公开我”
橱窗2:“隐藏我”
橱窗3:“潜在我”
橱窗4:“背脊我”
4、 自我认知小结:
 
二、 职业认知
1、 外部环境分析:
① 家庭环境分析:
② 学校环境分析:
③ 社会环境分析:
④ 目标地域分析:
2、 目标职业分析:
① 目标职业名称:
② 岗位说明:
③ 工作内容:
④ 任职资格:
⑤ 工作条件:
⑥ 就业和发展前景:
3、 职业胜任力测评: 
 (测评报告)
4、 SWOT分析:
我的优势(strength)及其使用:
我的弱势(weakness)及其弥补:
我的机会(opportunity)及其利用:
我面临的威胁(threat)及其排除:
MiniMax SWOT分析(选做):
  外部因素:
  内部因素:
  外部机遇:Opportunities
  O1:
  外部挑战:Threats
  T1:
  内部优势:Strengths
  S1:                                                
  优势-机遇:SO
  优势-挑战:ST
  内部劣势:Weaknesses
  W1:  
劣势-机遇:WO
劣势-挑战:WT
5、 职业认知小结:
 
三、职业生涯规划设计
  1、 确定职业目标和路径:
① 近期职业目标:
② 中期职业目标:
③ 长期职业目标:
④ 职业发展路径:
2、 制定行动计划:
① 短期计划
 
② 中期计划
 
③ 长期计划
 
3、 动态反馈调整:
评估、调整我的职业目标、职业路径与行动计划:
 
4、       备选职业规划方案
  由于社会环境、家庭环境、组织环境、个人成长曲线等变化以及各种不可预测因素的影响,一个人的职业生涯发展往往不是一帆风顺的。为了更好地主动把握人生,适应千变万化的职场世界,拟定一份备选的职业生涯规划方案是十分必要的。
我的备选职业规划方案:
 

前言

  阅读本报告之前,希望您能认真阅读该前言,这样有助于您更有效地使用该报告。


  人格,也称之为性格,是指一个人在社会化过程中形成和发展的思想、情感及行为的特有统合模式,这个模式包括了个体独具的、有别于他人的、稳定而统一的各种特质或特点的总体。心理研究者们从不同的角度对人格进行研究,提出了多种不同的人格理论,理论提出者或者后人们又根据各种不同的人格理论设计出人格测验量表,来认识和区别个体的个性特征。本网站采用的这套测试是以瑞士心理学家卡尔·荣格的性格理论为基础,参考美国的Katherine C BriggsIsabel Briggs Myers母女的MBTI修订而来,旨在通过个体自我检测的方式,了解和判断自己在精力指向、信息获取、决策方式以及做事方式等方面的心理活动规律,为个体自身的发展提供有价值的参考信息。
  本问卷所依据的理论,将人格分类定义成四个纬度八个方向(每个纬度衍生出两种人格方向),这些纬度和方向如下:
  在个体与世界相互作用的方式这个纬度,两个方向分别为外向(E---内向(I
  在个体获取信息的主要方式这个纬度,两个方向分别为感觉(S---直觉(N
  在个体的决策方式这个纬度,两个方向分别为思考(T---情感(F
  在个体的做事方式这个纬度,两个方向分别为判断(J---知觉(P
  人格纬度上的两个方向并不是非此即彼的关系,在任何个体的现实生活中,每个纬度的两个方向所代表的人格特征都会出现,只是存在出现频率的差异。如,在外向-内向这个维度上,某个体表现出内向的系列特征的几率高于表现外向的系列特征,我们就认为他在外向-内向这个纬度上,是属于内向,记录为“I”;其他纬度同理,假使他在其他三个纬度上依次属于直觉(N”“思考(T”“判断(J,我们就判定该个体的人格类型为“INTJ”,由此,四个纬度的八个方向两两组合,我们就得到了16种人格类型。同时,由于不同个体在两个方向表现的特征出现几率存在不同程度的差异性,也就不难理解,有些个体比较典型的属于某种人格类型,而另一些个体只是相对倾向于某种人格类型。所以,报告出具的结果,对于不同个体,符合程度也会略有差异,阅读自己的报告时,抱着借鉴和参考的心态,这份报告才能真正帮到您。
  在阅读报告的过程中,还有一个重要的信息,需要提请注意,即关于功能说明的部分。功能是本问卷所依据理论中的重要内容,篇幅虽不大,却对个体有重要的现实意义。本问卷所依据的理论认为,个体具有四种心理功能:两种感知功能(感觉和直觉)和两种理性功能(思维和情感)。这四种心理功能对个体影响的大小是不同的,根据对个体影响的强弱不同,分别被定义为主导功能”“辅助功能”“第三功能”“第四功能,主导功能对个体的影响最大,通常是个体的思维和行为的习惯系统,是最自然最轻松的应对系统。通常,个体从6岁起逐渐发展和稳定主导功能,12岁起辅助功能有所发展,25岁之后第三功能有所发展,50岁以后第四功能才略有发展,也即第四功能对个体几乎起不到影响作用,是个人心理和行为反应的盲区。准确了解自己的主导功能和盲区,主动调整,扬长避短,发挥个人潜力,取得更好的个人成绩和团队表现。
  另外,报告结果没有之分,任何人的人格特点也没有之分,无论何种类型的人,在某些场景或环境中都可以游刃有余地学习、掌握信息或者解决问题,即,只有在具体条件下才会表现出优势或劣势,从而个体面对某种工作时确实会存在适合不适合的区别。但是,您也大可不必想象或尝试改变自己的人格特征以使自己适合某种工作,因为个体的动力、人格特点是由遗传、成长环境和生活经历等共同决定,是一个和谐、统一而稳定的庞大的行为习惯系统,是极难被改变的。
  最后需要指出的是,报告结果展示的是个体的性格偏好和做事的动力状况,而不包括个体所有的知识、经验、技巧,在实际的应用中,比如,在判断个体是否适合某项工作时,就需要结合多种辅助手段共同完成判断和决策。举例来说,有AB两个个体,同时应聘某公司某个岗位;进行该项测试后,结果显示,AB更适合该岗位相应的职业方向;而从面谈的情况来看,B在经验和技巧上更适合该岗位;那么,我们就可以理解为,在一个时期内,B的绩效可能优于A,而从长期发展看,A在该岗位和职业方向有更大的成长潜力;最终决定录用A还是B,要由该公司该岗位的需求特点决定。

 

您的人格类型为ESTJ外向、感知、思维、判断),简单来说,您的个性特征可以用高效率的任务完成者来概括。

ESTJ人格特征的基本描述:
基本人格特点:
精力充沛、强势、高效、有条理、讲原则、重逻辑和推理、思维清晰而果断,重视传统、游戏、家庭及与家庭生活相关的活动;在生活中恪守一套清楚的标准和信念,并不懈地努力遵照这些标准和信念,且希望周围的人也能如此;天生有种不能轻易被拒绝的气势。

社会人际特点:
正直、可靠、决断、友好率直、合群,喜欢追根溯源,天生追求归属感,愿意与各种类型的人打交道,通过各种组织和机构寻找志同道合的人为友为伴,并认真履行在外界关系中的各种角色分内的事情。

领导和管理:
自我负责,高效率地工作,喜欢在遵守传统惯例和上级命令的前提下,根据自己的理论和战略计划来组织和动员人员,通常能合理分配和处置资源,组织安排各种细节工作,并高效的完成,控制欲较强,认为工作中应努力取得权利、职位和声望,喜欢做主管人员或领导者;具有良好的洞察力,关注目标、行动和最终结果,通常能够一针见血地看到问题的核心,迅速决策,并根据具体事实和原有经验系统性地解决问题;习惯于遵守一套严格的道德规范,并在无意中强加给他人,以至于下属或沟通对象通常在与ESTJ接触中,感觉个人情感或价值被忽视,并因此认为ESTJ有些粗鲁和独裁。

压力下的表现:
面对全新的变化和不合常理的情况时,心理上容易产生排斥、压力和恐慌感;但在困难和压力面前,通常表现坚强甚至坚韧,不会轻易放弃;但是,当压力过重过大或长期得不到疏导时,容易陷入孤独、不受赏识的情结,变得忧愁和绝望,也会更加死板、固执和武断,听不进他人意见,甚至鸡蛋里面挑骨头

功能说明:
ESTJ
的功能运用如下:
主导功能:思维
辅助功能:感觉
第三功能:直觉
第四功能:情感
主导功能是思考,辅助功能是感觉。具有良好的推理和判断能力,在工作和生活中能够客观、公正、注重逻辑和系统性的思考,习惯于在事实和经验的基础上做出符合逻辑的结论,且不轻易改变主意,较为坚定;同时,倾向于注意细节、重视实际,能记住琐碎细节,在需要付出细致和耐心的工作上有良好的表现。
ESTJ
型的人比较少地使用自己的直觉和情感功能。ESTJ很容易在计划的细节和每日运行中丧失自我,并沉浸其中,而在运用情感功能和直觉功能时力不从心,即使在需要时,也很少能够发挥这两种功能的作用。对ESTJ来说,一方面,容易强调细节而不易形成整体的概念,难以适应和接受习惯之外的观点和做法,难以预料和较难应对未来可能出现的变化;另一方面,难以理解别人的需求,尤其是心理和情感方面的需求,而被认为是冷静甚至无情。如果ESTJ所从事的工作强调创新、工作中充满不确定的因素、工作关系复杂,那么,恐怕ESTJ的日子不太好过。

在工作中的优势:
办事精确,很少出错,有把工作做好的强烈愿望
很强的职业道德意识,追求效率和成果
很强的责任心,信守承诺,值得信赖
注重实践,关心结果,自始至终地关注组织的目标
能强有力地承担自己的义务,必要的时候能够快刀斩乱麻,意志坚定
可以很好地遵循已经建立起来的工作安排和工作程序
能够敏感地觉察出不合逻辑,不连贯,不现实和不称职的人或者事
很好的组织能力,能够客观地做出决定
相信传统的可取之处,并且能够遵循传统模式
通情达理,注重实际

在工作中的劣势:
对不遵循工作程序和忽略重要细节的人有点不耐烦
不愿意尝试、接受新的和未经考验的观点和想法,对变动感到不安,排斥革新
只考虑眼前需要而不顾长远利益,难以看到将来的可能性
对低效率的或需花很多时间才能完成的程序或工作缺乏耐心
通常很难自然地表达对他人才能和努力的欣赏和赞扬
有为了实现自己的目标而无视别人的需要的趋向
更关注事实和程序本身,对于决定和工作方式会对别人造成什么样的影响缺乏敏感
闭合式思维,追求定论,从而有较大可能在掌握足够信息之前就匆忙下结论
一旦形成自己的观点,就对他人的意见失去兴趣,甚至打断别人的发言
容易将个人标准强加给他人,对于不符合自己标准的人,包容性和忍耐性不佳

发展建议:
适当放慢节奏,尤其是做决定前,多听一听其他人的意见,参考一下更多信息
在关注客观事件之外,尝试关注在事件中的影响和事件对人的影响
有意地去尝试夸奖和欣赏他人

适合的工作环境
处于较为稳定的发展期的组织或者部门,内部分工明确
有明确的作业准则和晋升标准,有清晰的工作层级和汇报等级制度
所在组织重视和赞赏勤奋、负责、高效的员工
结果或任务导向的,追求高效率地工作
组织氛围友好,且组织成员大都工作努力并且关注事实和结果,淡化人际沟通与交流
组织内部对员工的工作结果有及时的反馈(奖励或惩罚)

所适合岗位具备的特点:
能够系统地工作,组织和整理事实、原则或人事档案
为了一个合乎逻辑的目标而有效地利用时间和资源
能够让个人成就感或控制欲得到一定程度的满足的,如,能够去安排和组织一些必要的步骤和资源,规定和制定一定的工作程序,给予最后的期限,衡量和评定他人成绩等
岗位环境相对稳定(工作条件、外部工作环境、内部人际关系等)
能够给个人较多的决定权、管理权和很多职责任务,个人经历和经验被重视
应对和处理具体的、直接的、有明确属性(大小、形状等可直视的优劣标准等)的任务
能够通过公平、合理、清晰和客观的标准来衡量和评估的

适合岗位举例:
财务经理
审计经理营运经理信息技术专员物流经理采购经理项目经理生产经理行政助理人力资源专员绩效考核专员行政总厨店长销售代表房地产销售渠道专员市场专员市场督导品牌专员售后技术支持跟单员报关员医药代表网络工程师系统分析员信息系统维护员B超师彩超师医生康复指导师药剂师出纳会计成本核算员税务专员信贷员证券经纪人保险代理资产评估员专利代理稽核专员珠宝设计教师(理工/经济类)律师法务专员施工员、土地调查员、水资源勘测员、警察、法官、法医、政府公务员等。
各工程师类岗位(含技术员),如:软件工程师硬件工程师网络工程师测试工程师有线传输工程师无线通信工程师数据通信工程师移动通信工程师电信网络工程师数字信号工程师光电工程师电子工程师电器工程师射频工程师微电子工程师售前支持工程师电路工程师电气工程师水利工程师电力工程师自动化工程师机电工程师仪器仪表工程师能源动力工程师机械工程师制造工程师工艺工程师质量工程师设备工程师安全工程师路桥工程师冶金工程师勘探工程师钻井工程师选矿工程师采矿工程师矿物加工工程师地质工程师能源动力工程师材料工程师镀膜工程师储运工程师环境工程师土木土建工程师给排水工程师暖通工程师造价工程师测绘工程师监理工程师、水文气象工程师、港口航道工程师、石油炼制工程师、遥感数据处理工程师等。

 

 

职业测评做自己的领航人


 

 

    人生的辉煌莫过于最大限度的发挥自己的潜能,当我们选择了能发挥自己潜能的职业,必然乐此不,事业有成,如果选择了令人厌倦、并非本人特长的职业,则可能事业落空,人生则如逆水行舟,不进则退。

那么怎样客观地评估自己的潜力才能呢?独之秀职业测评通过对个人的能力倾向、职业兴趣、价值观、性格特质、职商等进行具体量化,使其能更加清晰的认识自己,根据报告提出的各方面优劣势、适合的工作、适合的职业、适合的工作环境、发展建议,从而拓宽自己的思路和择业范围,您可以更清晰地规划自己的职业生涯。使自己能真正的走向锦绣前程。
   
能力倾向——您擅长什么工作?
能力是人们成功地完成某种活动所必须的个性心理特征。职业规划中,能力是知己最重要的方面,它是事业成功的必要条件,即有之不必然,无之必不然。如果我们能够及时准确地了解自己的优势能力,并在制定职业目标时予以充分地考虑,会极大地提高达成职业目标的概率。
能力倾向测评不仅可以预测成功,而且在预测失败方面会有更大的效果,即它可以有效地预测要避免从事的职业。
   
职业兴趣——您喜欢什么工作?
兴趣是力求认识、掌握某种事物,并经常参与该种活动的心理倾向。在职业上,每个人也都会有自己的偏好。职业兴趣对人的行为有强大的驱动作用,因此要了解自己的职业兴趣,并尽可能从事有兴趣的职业。
职业兴趣测评对于明确职业兴趣、协助职业选择、拓展职业范围都具有重要作用。
   
价值观——您喜欢什么样的工作与生活方式?
每个人工作都是为了满足一定的需要,但很难找到一份完全满足自己需要的工作。如何取舍价值观起着重要作用。价值观是人对客观事物的需求表现出来的评价,包括从人生的基本价值取向到个人对具体活动或事物的有用性、重要性、价值的判断。
价值观测评会有助于职业决策和提高工作满意度。
   
  性格——您待人接物、处理事情的方式与风格是什么?
性格是在现实中一个人稳定的态度和习惯化的行为方式所表现出的个性心理特征,它是最能体现个体差异的一个特质。
性格测评有助于了解自己的行为方式,为职业决策和行动提供可靠依据。
     
职商——您的判断及决策正确吗?
   
职商是包含了教育、人生经验、领导才能、合作精神、积极态度、热情、效益等因素的综合能力。职业人在职业发展过程中,保障其能够得出正确的判断的是他的职商,职商对于职业人的未来发展有促进的作用。通过知己对自身能力有一个大概的评估懂得自己的强项和潜力;找到职业发展中最根本的动力源泉,工作与个人兴趣、职业气质和倾向性相结合。
   
职商还让您知彼。通过岗位要求调查分析,在掌握行业动态信息的基础上,分析岗位特点,岗位对就职人员综合能力素质的要求,然后将个人特质与条件与要求相对照,找到就业的优势与差距,差距在哪里,差距有多少等等。进一步对个人的职业发展具体目标进行锁定。
职商测评有助于全面提升职业人的免疫力及竞争力。

独之秀职业测评系统:独之秀职业测评的科学性、客观性、可比较的功能是其它自我了解的方法不具有的,通过测评可以对我们的职业兴趣、能力倾向、价值观、性格特质等进行具体量化。包含国际权威的职业综合能力倾向、职业价值观、职业满意度、管理能力、性格特点和职业倾向测试等各类职业测试,通过切合实际的分析明确指出受试者适合的岗位特质,对受试者专业发展、职业选择和求职定位提供科学务实的帮助。

 

 

XX公司战略人才培养方案


     
§1、总则 
      第一条     目的  
     
建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍,建立我们公司的人才梯队,为公司的可持续发展提供智力资本支持。 


     
第二条     原则 
     
坚持内部培养为主,外部培养为辅的培养原则,并采取滚动进出的方式进行循环培养。
 

      第三条    人才培养目标 
     
公司人才培养目标始终坚持专业培养和综合培养同步进行的人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。
 

      第四条    人才培养组织体系 
     
公司建立统分结合的人才培养体系,职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
 

      第五条    主要内容 
     
本管理办法由以下几个方面组成:战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。


     
§2、战略人才培养体系的构成 
     
公司战略人才培养体系由雏鹰计划飞鹰计划精鹰计划雄鹰计划四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
 

      第六条     “雏鹰计划” 
     
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
 

      第七条      “飞鹰计划” 
     
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养,使其逐步成长为各职能部门的负责人。
 

      第八条    “精鹰计划 
     
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
 

      第九条   “雄鹰计划” 
     
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
 

      §3 战略人才的甄选
 

      第十条          目的 
     
通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。
 

      第十一条  甄选条件 
     
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作,有强烈进取精神,有一定的培养潜质。 
 
 

      第十二条  甄选程序 
     
对于公司战略人才,首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单,然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
 

      §4、战略人才的培养模式 
      为了适应不同岗位的需要,结合员工的职业生涯发展规划,公司对战略人才采用下列两种培养模式:
 

      第十四条  复合型经营管理人才培养模式 
     
对于复合型经营管理人才,公司采取宽口径培养模式,即采用:轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼(不同部门)+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
 

      第十五条  业务/管理型专才培养模式 
     
对于业务/管理型专才,强调又红又专,在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式,即采用:业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
 

      §5、战略人才的培养方法 
     
为了保证人才培养的针对性、有效性,公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 

     
第一部分:对于列入雏鹰计划的人员 
     
对于列入雏鹰计划的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:
 

      第十六条  内部导师 
     
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入雏鹰计划的人员进行培养。
 

      第十七条  在职培训 
     
凡列入公司雏鹰计划的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
 

      第十八条  外部培训 
     
根据公司《培训管理制度》,凡列入公司雏鹰计划的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不在作为公司战略人才进行培养。 

     
第二部分:对于列入飞鹰计划的人员 
     
对于列入飞鹰计划的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:
 

      第十九条  内部导师 
     
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入飞鹰计划的人员进行培养。
 

      第二十条  岗位轮换 
      1
、轮岗目的:由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 
      2
、轮岗前提:轮岗人员必须胜任本职工作。 
      3
、轮岗范围:本部门内部不同岗位间的轮换。 
      4
、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月和六个月,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 
      5
、轮岗审批:部门内部人员的轮岗需由部门经理审批,公司人力资源部备案。 
      6
、轮岗人员的管理:部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
 

      第二十一条     内部培训 
     
凡列入公司飞鹰计划的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 
     
第二十二条     外部培训 
     
根据公司《培训管理制度》,凡列入公司飞鹰计划的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。 

     
第三部分:对于列入精鹰计划的人员 
     
对于列入精鹰计划的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:
 

      第二十三条     内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入精鹰计划的人员进行培养。
 

      第二十四条     岗位轮换 
      1
、轮岗目的:由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 
      2
、轮岗前提:轮岗人员必须胜任本职工作。 
      3
、轮岗范围:公司不同部门间的轮换。 
      4
、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 
      5
、轮岗审批:部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案。 
      6
、轮岗人员的管理:部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
 

      第二十五条     内部培训师 
     
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入公司精鹰计划的公司战略人才,根据公司《内部培训师管理制度》,报名参加内部培训师,并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培养。
 

      第二十六条     内部培训 
     
凡列入公司精鹰计划的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
 

      第二十七条     外部培训 
     
根据公司《培训管理制度》,凡列入公司精鹰计划的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。 

     
第四部分:对于列入雄鹰计划的人员 
     
对于列入雄鹰计划的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:
 

      第二十八条     岗位轮换 
      1
、轮岗目的:由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理(公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理)人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部,针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 
      2
、轮岗前提:轮岗人员必须胜任本职工作。 
      3
、轮岗范围:公司不同部门间的轮换。 
      4
、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 
      5
、轮岗审批:部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案。 
      6
、轮岗人员的管理:部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
 

      第二十九条     内部培训师 
     
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入公司雄鹰计划的公司战略人才,必须根据公司《内部培训师管理制度》,报名参加内部培训师,并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培养。
 

      第三十条  内部培训 
     
凡列入公司雄鹰计划的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
 

      第三十一条     外部培训 
     
根据公司《培训管理制度》,凡列入公司雄鹰计划的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。
 

      §6 战略管理人才的淘汰与晋升 
     
第三十二条     目的 
     
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施,促进公司战略人才积极进取的精神,公司战略人才将实行动态管理,每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次,淘汰不符合条件的人员,并吸收新的优秀人才加入。
 

      第三十三条     淘汰 
     
经过绩效考核,不能胜任现有工作岗位的,由主管领导建议,经人力资源部确认没有进一步培养潜质的,将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中,未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的,或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的,经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。 
     
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员,仍有机会再次进入公司战略人才培养计划,但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估,在评估过程中凡不配合评估工作的个人,人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。


     
第三十四条     晋升 
     
当公司出现岗位空缺时,将优先从公司战略人才库中选拔适合人选,战略人才库中没有合适人选的,再考虑从公司外部引入适合人才。

 

 

    “你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会”--杰克·韦尔奇

    的确,当企业发展到一定阶段之后,要想在竞争激烈的市场中求得持续发展,企业必须有正确的战略、良好的组织管理能力、富有职业道德的人才团队,而人才无疑是整个公司发展的基础。

    择良才培养,通过优秀团队的分工协作、富有成效的市场战略执行,企业才能良性发展。作为国内领先的网络设备供应商,深信服的人力资源培养主要针对研发人员、客服人员、市场人员三类。2008年,公司正式与国际知名人力资源公司合益合作,制定了科学的人才素质模型。通过明确公司战略对人才能力的要求标准,深信服在人才招聘中选取能推动公司战略发展的人才进行培养。深信服对入职员工一般实施三阶段的培训计划:

    职业规划
    对于新入职的员工,公司将根据岗位特征而进行不同的技能与文化培训。人力资源部门出台规范的制度流程、组织专业的讲师队伍、开发具有针对性的课程,对新员工进行基础知识、产品知识、职业化塑造、企业文化等全方面的培训。

    具备基础的岗位技能与职业方向后,公司将根据个人在工作中表现的志向与能力趋势,初步规划出个人的职业发展规划。对于研发人员,深信服提供了技术专家、技术高管双通道发展道路。技术专家主攻技术开发与创新,解决技术难题;技术高管善于把握项目方向与产品规划,带领团队完成开发任务;同理,针对客服人员、市场人员,深信服也提供了业务方向、管理方向两类人才培养方向。

    即将业务工作分解成核心素质、专业岗位素质、领导力素质三点,对合适的人施以不同的培养方式。如通过导师制,让同类型的人才对口培养,快速提高。对于主攻技术路线的人才,公司通过系统的技术培训、实际的项目经验积累、技术牛人之间的学习等,不断强化技术型人才的岗位能力与成就自豪感;对于走技术管理类路线的人才,在积累了相当的技术能力之后,公司将会培训其带领研发团队,领导项目运作,与客户、市场同事沟通等,积累其对项目、产品的把控能力,不断提升其领导力。

    以上职业发展规划并非一成不变的,通过选才、培养、任命、使用、教育提高的闭环过程,公司与个人不断调整职业发展方向,让公司与个人选择最优的发展道路。

    情商培养
    调查显示:高绩效需要的素质中67% 是情商,33%是智能和技术技能。深信服不仅重视岗位技能的培养,对于员工的综合素质更是看重。对于情商的培养,深信服尤其注意“以客户为中心”的宗旨。我们的研发技术再先进,如果开发的功能是客户不需要的,一切都没有意义;我们的客服工程师技术再过硬,如果不尊重客户,也不能给客户带来好的体验……

    将为客户服务的宗旨植根于各项制度流程中、日常工作规范中,只有这样,我们产品、服务才能获得客户的认可。为此,深信服每项产品开发,研发人员必须拜访客户、研发部门内部必须进行沟通与评审;客服人员每项服务实施,事前必须制定规范的实施计划,考虑各种可能发生的状况,只有这样,我们解决方案、实施服务才能取得效果……通过规范的流程将形成良好的工作习惯,良好的习惯有助于积累优秀的职业素质,进而推动公司战略的高效执行。

    丰富的培训方式
    德鲁克说过:管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其检验不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。无论是培养管理型人才、还是培养业务精英型人才,通过实际工作与项目运作积累员工的优秀经验、团队合作与规范习惯,将成功的素质固化并推广开来,只有这样,我们才能形成精英的团队,进而打造成功的公司。

    对于员工培养,深信服首现通过一对一的导师辅导制。在员工初步确定自身的职业规划后,通过选取优秀的导师,将成功的经验、优秀的习惯、过硬的技术快速而有针对性地传递给新同事,这也有助于培养员工良好的沟通能力与团队协作意识。

    而公司每月均会组织1~2次针对部门全员的培训,培训内容涵盖最新的产品知识、技术经验、管理技能等。具体而言,研发部门会组织产品开发研讨会,大家会了解目前客户的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效规范的编码等;客服部门会汇总遇到的产品问题、新的服务要求、高效的服务方式、优秀的实施方案等……

    深信服培养人才并不拘泥于培训方式,在实际工作中,人才培养远不止如此。如研发部门建立了公用技术文档、公用代码资源库,员工可以在积累的经验资源上迅速提升;客服部门建立了CRM客户服务信息资源库,便于员工迅速了解客户网络实施与设备问题,客服部门会定期开会分享成功的项目实施、疑难问题解决经验;市场部门会分享典型的客户需求,将成功的销售经验、项目运作传播开来……
    通过定期的部门培训,建立共享的资源库,分享经典的管理与项目运作视频,通过视频会议系统、语音会议系统等多种方式,公司可以将优秀的岗位技能、工作习惯、成功经验在团队中复制,进而打造团队工作的规模效应。

    如此,公司才能不断培养与提高人才的素质,在不断优化的工作流程与制度管理下,富于职业化素养的团队才能做出高绩效,进而推动公司战略的前行。


为什么传统的人才培养计划会失败

  管理人员流失,业务不断拓展。谁来补位?遴选和留用领导人才正在成为中国企业人力资源管理的首要问题,这在企业试图寻找领导人才时显得尤为明显。然而企业往往忽略了如何使人才培养计划变得有效。

  失败的人才培养计划

  根据DDI对全球性大中型企业的调查,大多数公司都希望70%~80%的高管(总经理及以上)离职后由企业内部候选人中任命接班人,但是绝大多数公司很难做到这一点,它们指定的候补人选事实上只填补了不到30%的位置,这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。“大多数领导人对于如何发展自己和培养别人比较缺乏创新,”DDI公司董事长兼首席执行官威廉·白翰姆博士对记者说。

  白翰姆评价说:“传统的‘发展人才库’或‘高潜质人才库’体系过于死板。有些人从大学毕业后进入这种人才库,但在3~5年后离开。而对于有些人来说,如果在进入公司时没能进入这一人才库,就永远也进不去了。”

  在很多其他公司里,所有的工作都是重复相同的步骤。他们的惯常做法是每一个人都要被同等程度地“强化”,但是这样做的结果就是没有人得到真正的全面发展,反而浪费了大量的时间和资金。

  不仅如此,传统的“发展人才库”或“高潜质人才库”体系对于各种职位的候选人的发展工作做得很差。人才可能被挑选出来,但却没有得到真正的发展。一个经常出现的误区就是,一旦建立了一个有效的人才提名程序,大多数企业便认为继任管理系统已经建成。

  施乐公司前任高管克莉丝·特纳(Chris Turner)曾这样描述施乐公司从前的晋升流程:

  施乐的晋升流程很讨厌。每年,公司里的每个人都得填写一大堆东西,你得列出你的1年、3年以及5年的目标。你还得列出明确的目标职位。但是问题是,有谁的生活真的像五年计划,甚至是一年计划所规划的那样进行呢?这种方法很可笑,但是我们每个人都像骡子一样辛苦地把这些填完。

  最后,我说:“我再也不要填这些东西了,我不想为搞这种流程的企业工作。”所以,当时我的老板,一个尽职的好员工,帮我填写了好几年这种表格。其他员工也很快发现了这种流程的荒谬,最后我的团队中所有人都不再填写这些表格。然后有一天,人力资源部的一个人给我打电话,他承认只有35%的员工照这个流程做了。当他再一次要求我填写这些表格时,我告诉他,每个员工都知道施乐公司提拔员工跟这些表面工作毫无关系。总之,施乐公司最终放弃了这种流程。

  显而易见,传统方法带来的结果,要么人才库形同虚设,要么出现多数企业目前常面临的另一种困境,对执行官/经理人的工作的认识有误差。被晋升的人不能成功地胜任新的职务,他的领导也因此而失败。这也给很多企业带来了巨大损失。

  继任管理中的6个常见错误

  尽管管理者认识到了继任管理的重要性,继任管理项目仍然经常失败,这主要是因为6个常见的共性错误。

  错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中,管理者们挑选出接替他们自己位置的人选,耗费很多管理时间,并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。相反,管理者应该建立一个中心继任/人才库,综合培养一组可以继任各种管理工作的很有潜力的候选人。

  错误2 没有准确地确认潜在领导者。依靠个人关系和经验来确认领导候选人只能加强“老好友”圈子,而忽略有才华却不太显眼的一线经理人。正确的方法是:在组织内开发一个统一的确认候选人的标准。

  错误3 对发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反,他们应该确定企业在未来需要什么样的窗体底端

领导力,并且利用加速/评估中心,360度反馈和行为面试来评估候选人的发展需要。

  错误4 发展方案有限。经理人的发展行为经常缺乏影响。企业高层管理者应该参与建立有创造力的发展方案,例如让候选人加入工作组,或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。

  错误5 发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划,然后便将之束之高阁。为了避免这种情况,候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中,这样日常工作职责与发展计划就会同步。

  错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责,CEO需要确定高层管理者们的业绩目标,并参与指导和教学过程。

  培训仅仅是一个开始

  许多人力资源总监简单地认为管理领导人才只是培训的一部分。他们相信,只要通过一个定期的领导力培训计划,就能很好满足企业领导力发展的需要。但事实上,培训仅仅是一个开始!

  培训对当前的需求很有效果。而且往往只是针对短期需求而设计。而领导力的发展计划应该针对今后的3~5年。举个例子,你能对现任领导者和未来领导者进行战略性思考、人才管理、商业策划、决策和计划制订方面的培训,这些是一个领导者所必须具备的关键能力。但是仅仅培养这些是不够的,这些只是搭了一个框架。

  如果企业想从领导者处获得更多的价值,那就不应该仅仅停留在培训上。而是需要从一些例如:行动型学习、轮岗型工作分派、发展型工作分派、持续的教练式训练等来发展和培养领导人才。

 

     建立继任计划

     如果一个成功企业的行政总裁仍没有选好并培养自己的接班人,那这个公司在战略思维上的弱点就暴露无遗。很多企业已把继任计划摆在很重要的战略地位,但是并非所有企业都是如此。

    很多人认为,继任计划只适合于家族企业或大型集团。其实,继任计划应该成为每个企业的战略组成部分,融入企业发展的远景。

    原因很明显:如果没有继任计划,公司如何去开发、培养人力资源?在现任领导人和其他担任重要职务的人退休或离职后,公司如何保证有一批高素质的人才及时填补这些空缺?如果不能确保会有优秀的人才去胜任那些重要职位,公司如何去计划未来的发展?继任计划的意义远不只现在那些施行这一项目的公司所意识到的那样。

    继任计划是公司未来发展计划的重要组成部分。事实上,你公司里的每个重要人员都应是潜在的继任人选。关键在于,在成功提拔一个人之前,一定要给予这个人足够的培训,使其能成功接任准备上任的职位。

    要想有效地实施继任计划,必须考虑以下几方面:你公司的长期发展方向是什么?哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源?哪些人是你想重点培养以备未来之需的?这些人应走怎样的事业发展道路?这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况?

    有一点需要注意,这件事不能机械地施行。一般说来,机械笼统地去做这件事不如针对每个候选人的具体情况去做收到的效果好。

     积极主动

     继任计划应积极主动。也就是说,要在需要填补重要职位之前就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚,急急忙忙地找人接替。

     在实践继任计划的过程中,要注意不能千篇一律。要根据公司的具体情况采用不同的方式。有些时候,公司可能需要让候选人较快地在很多不同岗位上轮换,以获取更广泛的经验和知识。另一些情况下,可能更深入地参与到某些选定的部门会更适合。

     继任计划不需要普及到每个职位,但一定要考虑到那些重要职位。具体情况还需根据不同行业和不同公司的特点而定。作为公司战略思考的一个组成部分,每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案。每年都应至少重新审视这一计划,如果需要还应更频繁。

     无论是对于整个继任计划,还是当中的继任人选作个人事业规划,企业都不必只按照一个样去做。要分析公司和个人的具体需要来拟定并优化这一计划。另外,要留出足够的时间去培养接班人。不要期望他们一夜之间学会所有东西。足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。

     接班人和有潜力的候补人员都应在这一过程的早期选定。这样不但对当事人有帮助,而且还有助于避免其他主要候选人因失望或提升得不够快而离开。

     路漫漫其修远兮

     跟许多人力资源管理流程一样,在建立继任计划的过程中也有很多容易犯的错误。主要有以下几种:对每个重要的个人或职位没有一个正规的书面发展计划;计划过于笼统,缺乏弹性,没有考虑到个人的能力和需要;正式提升等待时间过长;把一些不合格或没有上进心的人放进继任名单中。

     在部署和利用任何战略资源时,必须考虑培养关键人才以备未来之需。值得花大量时间和精力去讨论公司的需要和目前的能力,并把这些放到战略位置上。

     如果你公司没有一套正规的继任流程,也可以建立一个继任计划的目标,去满足公司发展的需要。怎样才能让你的员工发挥最大的潜能?怎样去定位他们、教育他们,使他们为公司的发展和他们自己的长远利益作出最大贡献?怎样才能确保公司的未来会有一批高素质、受过良好教育、富有实践经验的精英?

     实际上,继任计划的建设是一个永无止境的过程。要定期审视公司的资源,确定哪些位置需要接班人,或者需要有人开始学习必要的知识。弄清楚需要多长时间培养候选人。定出每个人为达到既定目标该走的路。这条路也许会因需要而改变。因此,监控和更新是每一个继任计划的重要组成部分。

 

 
什么是人才评测
一、什么是人才测评
    要确切知道一个人的身高,拿尺子量一下即可;要确切知道一个人的体温,拿温度计量一下即可。同样地,要把握一个人的发展潜力、个性特点等心理特征,就需要进行人才测评。
    人才测评是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果,通过心理测验、情境模拟等手段对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量,并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学地评价。
二、为什么要做人才测评
    人力资源开发和管理的基础和前提是知人,知人才能善任。要充分开发和有效利用人才资源,不仅要知其所掌握的知识和技能,还要知其发展潜能和个性特征。对人的知识技能可以通过传统的考试进行考察,而对人的发展潜能和个性特征则只能借助现代人才测评技术来了解。从人才测评从功用的角度上,可分选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。
三、人才测评有哪些具体方法
    人才测评从技术层面上,分为两大类,一类是标准化的心理测验,通过笔试测验来了解人的基本能力素质和个性特征。第二类是评价中心技术,包括小组讨论、结构化面试。具体来讲,人才测评主要有以下具体方法:
    【心理测验】使用系列心理测量量表来测量一个人的潜能和个性特点。如基础职业能力、价值取向、进取意识、创新能力、风险承受能力等。通常的做法是:让受测者在答题卡或在计算机上作答一些客观性试题,然后对作答结果进行系统评价,并出具相应的职业心理素质测评报告。
    【面试】通过精心设计的面试来测量受测者的岗位胜任能力和个性特征,面试可分为结构化面试,半结构化面试和自由式面试。通常的做法是:由主考官根据面试设计向受测者进行系统提问,几位训练有素的面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。
    【文件筐测验】文件筐测验又称为公文处理测验,是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式,让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评,它可以考察应试者多方面的能力,如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。
    【小组讨论】包括有领导小组讨论和无领导小组讨论,其中无领导小组讨论更为常用。在无领导小组讨论中,通常把受测者分为几个小组,各组在无负责人的情况下,要在规定时间内对资金分配、任务分担、干部提拔等有争议的问题进行讨论,并形成一致意见。考官通过受测者在讨论中的表现作出评价。
    【情景模拟】通过设置工作中的各种典型情景,让受测者在特定情景中扮演一定的角色,完成一定的任务。从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。
四、人才测评的应用
    【人员招聘】如选拔营销人员,除了解应试者的营销知识外,还需通过测评了解其营销动机、人际敏感性和沟通技能、失败承受性等职业心理特性,从而使人员录用的失误率大幅度降低。
    【优化组合】如在部门、班组等团队的人员组合中,不仅要考虑成员间的专业知识、年龄结构的互补,还要通过测评考察成员间工作价值观念的一致性和个性特征的相容性等,以形成高效率的工作队伍。
    【人力资源普查】通过测评全面掌握组织内全体人员的素质状况,为人力资源规划、培训、流动和安置提供依据。
 

人才评测

参与目的:
 
1 明晰招聘的科学流程,制定可行的选才方案
2 了解基本岗位的素质模型,准确判断求职者的适配度
3 掌握科学面试的相关技能,提高选才判断的准确率
4 了解行为面试的科学知识,洞悉简历背后的信息
5 掌握科学的评估方法,准确判断求职者的综合素质
6 学习先进的人才测评工具,考察求职者的发展潜力
 
参与对象:
 
    企业总经理、人力资源总监、人力资源部门经理、招聘主管、其他HR从业者
 
课程背景:
 
  正如松下幸之助所说:企业即人,成也在人,败也在人。商场竞争日趋激烈的几天,优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国

企业来说,更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为从中挑选最适合人员的重任。因此,HR人员不仅需要掌握有负责选聘人才的HR人员,承担着在数以百

计的求职简历效的甄选与面谈技巧,更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系,为人才的选、聘、育、留建立科学的流程,从而达到发现人才、引进

人才、培育人才、发掘人才潜力的目的,为企业的健康持续发展提供有力的人才保障。
1、招聘现场拥挤不堪,企业人才朱门罗雀。
2、有文凭有知识但不一定有胜任力的人太多,胜任力是企业人才战略致胜之本,单凭能力与知识招聘人,很多优秀的人才会被拒之门外。
3、很多企业一不小心招聘一批高价员工,拿到的工资比自己创造的价值还要高。
4、很多企业员工能力很强,业绩很强,但品行很差,如何办?
 
课程内容:
 
第一节、企业人才战略规划
 
1 人才战略规划的企业实践方法及在招聘中的应用
2 员工职业倾向分析与选聘应用
3 员工PAC分析与企业角色分析
 
第二节、胜任力素质模型建立
 
1 胜任力与岗位规范、KSA的关系及区别
2 如何建立岗位胜任力模型
3 胜任力行为标准制订
 
第三节、高效选材六步法
 
第一步:制定确实可行的目标组织选材过程
A 面试的潜在目标
B 管理面试流程
 
第二步:确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
A 预期业绩的三个组成成分:目标;工作障碍;能力素质
B 素质及素质模型的介绍(含建模方法简介及通用素质介绍)
 •素质定义及作用
 •冰山模型与素质
 •素质的层级及之间的差异
 •素质模型的建模方法
 •通用素质介绍—经理人,技术职位,销售职位,人力资源管理职位
C 确定预期业绩时的问题及克服方法
 
第三步:准备与工作岗位相关的面试问题与回答
A 如何设定面试维度(3个职位实战演练)
B 面试官陷阱导致无效
C 面试提问的错误假设
D 避免方法
 
第四步:通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力
A 如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练
B 候选人在夸大自己?还是根本在撒谎?--身体语言告诉你的信息
C 会说话容易还是会听话容易?---做个有效的倾听者
D 好记性不如烂笔头—面试笔记如何做
E 掌控面试速度
F 双赢思维--维护候选人自尊
G 如何注意自己的非语言性的信号
 
第五步:准确地评价
如果不会评估候选人―整场面试等同于“做秀”―实际演练
B 面试过程中常见10大误区及避免方法
 
第六步:运用测评中心(Assessment Center,AC)为选材把关
A 测评中心的组成成分
B 测评中心的设计原则简要概述
C 测评中心的信度
D 测评中心的效度
E 现场演练:测评中心体验
F 现场辅导:
  •面试组织者如何实施“测评中心”
  •业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”
 
第四节、甄选决策
 
1 人才工作背景调查如何做?
2 甄选决策时须考虑与注意的四个关键事项


如何物色“好人才”?
与科技人才进行交流和探讨,实际是在物色人才。那么,什么是真正的人才呢?人才可以从德、才、术三方面来进行分析和探讨。
    1、德,当然包括日常所说的为人处事的道德,但对企业而言,包括员工必须认同企业的文化,遵循企业的价值观。
    2、才,中国三国时期魏国人刘劭,有一本《鉴人资源》,说人有八种才干。
    “聪能听序,谓之名物之才;思能造端,谓之构架之才;明能见机,谓之达识之才;辞能辩意,谓之赡给之才;捷能摄失,谓之权捷之才;守能待攻,谓

之持论之才;攻能夺守,谓之推彻之才;夺能易予,谓之贸说之才”。翻译成现代语言,应该是说聪明而能够认识事物的发展规律;思考而能够在旧基础上更

新,创新;智慧而能了解事物变化的原因;善于沟通而能说服别人;反应敏捷而能避免失误;坚于防守而能抵御对手;主动出击而能获得胜利;能够“以子之

矛攻子之盾”批驳对手而赢得胜利。
    3、术,简单地说就是具备专业知识及专业的执行能力。
      识别人才实际上是非常困难的,“知人之性,莫难察焉”。白居易在《辨才》诗中有:“试玉要烧三日满,辨才须待七年期”。因此对于“非常之才”

要有非常的耐心,要经过较长时间的识别和考察。
      做企业其实就是做人,也就是通常所说的“以人为本”。做人有二层含义,第一层含义是指做营销首先要学会做人,要遵循“做人、做事、管人、管事

、成事、谋事”的成长历程,要以孔子的“仁、义、礼、智、信、忠、孝”作为行为准则来约束自己;第二层含义我们要做好营销,首先就是要学会把人的问

题解决。要想“做人”要先学会识人,所谓的知己知彼。
一个人的识人能力来源于两个方面:一个是生活的积累,尤其对营销人员来讲更是如此,每天面对形形色色的经销商、供应商、消费者等等;好的营销人员总

能游刃有余,这就是来自生活的积累。另一个就是生活的锻炼,有心的营销人员生活上就可以尝试着看。
鉴别人才其实与选择木材有异曲同工之妙.伐木工人在砍树前,总是先从外型上打量,看树木是否笔直挺拔,再考察质地,是缜密结实呢,还是疏泡松脆,然

后在敲敲打打听一听,鉴别其品种质地,用这一系列方法来判断树木能否当大用.鉴别人才也是如此,第一步是目测,见一见面,有一个初步印象后,再进一

步考察其品德和才能.老板招员工,岳父看女婿都是从这一步开始的.还从未听说连某人的模样都不知道,就鉴别其品行了.选才,招生中目测这一关,实际

上就是从人的外貌形象上来考察人才.这种方法不一定准确,也没有科学依据,但使用频率却很高。
    中国古代学者不仅认识到人才鉴识的意义,也在实践中总结了一套人才鉴识的方法。《庄子•列御寇》曾借孔子之口提出了九种鉴别人才的方法:
    “故君子远使之而观忠,近使之而观其敬,烦使之而观其能,卒然问焉而观其知,急与之期而观其信,委之以财而观其仁,告之以危而观其节,醉之以酒

而观其侧,杂之以处而观其色。
九征至,不肖人得矣。”意思是说,派一个人到远处工作,就可以了解他是否忠实;让一个人在身边做事,就可以观察他是否恭敬;在复杂的情况下派一个人

去处理事情,就可以知道他的能力大小;突然提出一个问题让一个人回答,就可以了解他的智力)高低;在紧迫的情况下与一个人相约,就可以考验他是否守

信用;放手让一个人去管理钱财,就可以看出他是否贪心;告诉一个人有危急情况,就可以观察他是否有气节;让一个人喝得酩酊大醉,就可以看出他是否遵

守规矩;让一个人在男女混杂处居留,就可以观察他是否好色。总之,只要掌握了这九种知人之法,就一定能够洞察人们心灵的秘密,分辨出谁好谁坏和谁是

谁非。
    阿里巴巴集团董事局主席马云,就专门规定公司不为新毕业的大学生准备宿舍,新员工如何与中介、房东打交道并完成独立租房,这同样是面试的一部分

。在分众传媒CEO江南春那里,同样条件的两个候选者,外地初到上海打拼的可能要比本地人更有优势,因为他认为前者更需要把这份工作做成功。
    识人心法,各有巧妙,但是大多都是身边不起眼的小事。全球第二大笔记本代工厂商仁宝集团董事长许胜雄有一套识人招数。他认为在集团内要成为一个

总经理,就要懂得带兵、带心。而如何看出一个总经理有没有这种特质,他认为可以从饭桌上观察出来。
    许胜雄说,他和员工去吃饭时,会观察员工的吃饭行为。他举例,如果八个人去吃,刚好有一道菜是八块肉。这时,如果有一个员工只顾自己一直吃眼前

这道菜,忘了别人还没吃到,在许胜雄眼里,这个员工的表现如何呢?答案是:“这种人,即便能力再强,最多只能当副总,不可能当总经理,因为他没有分

享的概念。”他说,自己从细处观察一个人,因为这种时候最不会伪装。
    做上级的,有发现人才、重用人才的义务。

一、为什么要测评
 
   ㈠ 测评的社会背景和经济背景:
    对人才进行测评在国外已非常普遍,中国改革开放以来,从计划体制向社会主义市场进行转变。劳动力进入市场,人才也进入市场。国家人事部部长宋德福同志提出人事工作的两大转变--是要把传统的人事管理转变到整体的人才资源开发上来,特别强调了对人才的测评问题。
  ①市场经济:企业要想在市场中生存和发展必须靠竞争,没有竞争能力的企业在市场中就无法生存。
  ②竞争的实质在于人才:企业间的竞争,在现阶段已充分体现出人才的竞争,哪个企业拥有人才,就是拥有财富。人才就是财富,越来越被人们所认识。没有用的人,社会认为是一个废人。对于有用的人社会是不是认为就是人才。
  ③确定人才的标准:国有企业、外资企业对于人才要求是不同的,也就是说选择人才的标准不同。
  ④检测人才标准的方法:当制定出选择人才的标准后,如何检测人才标准需要使用什么样的方法手段来检测,是否达到我们需要的标准。这种检测人才标准的方法就叫测评。
 
   ㈡ 测评的前提:
    人与人之间存在着个体的差异,正所谓“人心不同,各如其面。”孔子曰:性相近,习相远。人的素质与个体之也存在差异:
 
⒈智力的差异:智力由知觉能力,记忆能力,推理能力三方面构成。
⑴知觉的差异,这包括:听、看、感等。男性在方位上、粗的大方向上占有优势,而女性在细小的方面占有优势。中国综合性思维与西方分析性思维存在整个文化的差异;每个人之间的直觉方式是不一样的,存在差异是直觉方式的差异。
  ⑵记忆能力包括记忆速度快慢的能力,形象记忆的能力,逻辑记忆的能力,数字记忆的能力,文字记忆的能力。不同的工作对于要求是不同的。例如:文秘工作在检验他的记忆能力时常常给他说一段故事,请他完整的拷贝一遍,是否准确完整。
  ⑶推理能力是很重要能力,是人才智力的核心,比如举一反三的能力。推理能力包括抽象的逻辑推理、社会推理,这是智能的差异。
 
  ⒉技能差异:具体的技能主要指操作方面的,包括管理、组织、协调、沟通、交往。其中人际交往是社会方面的。技能分为一般技能与特殊技能两类。
   ⑴一般技能:即表达能力、读书、写字、计算机等。表达能力对于任何一个管理者都很重要。
   ⑵特殊技能:即有特殊要求的能力。例如:印刷厂的排字工人,手指的灵活性、手眼的协调性。染织厂的工人鉴别颜色的能力,将一个红色分200种,都是特殊的天份。又如,组织协调,决策,音乐,体育都属特殊技能。
 
  ⒊个性差异:在西方认为道德和品质,诚实都属于个性范畴。个性分为不同的因素,所有的人都具备这些因素,只不过在某些因素上表现的程度不一样就出现差异。对于个性的理解可以从不同角度划分为气质类型和性格特点。这里所说的气质与我们日常说的气质不一样。所谓气质是指一个神经活动类型。古西腊的西普科拉底在描述一个人的行为特点时,认为人身上有四种体液,除血液外,黑胆质、黄胆质、粘液质、抑郁质。本世纪初,巴甫洛夫研究狗的条件反射时,从动物神经活动类型推想到人的神经活动类型时也得出这样四个特点。做为人的神经活动有抑制和兴奋两种过程,这两种过程有如下特点:
    ⑴过程的强度;
    ⑵过程转换的灵活性;
    ⑶过程的平衡性。
    以上三个特点,两个过程构成了神经活动类型,与西普科拉底四种气质特点一致。
    气质特点简单描述:
    ① 多血质:
      优点:乐观,开朗,灵活,善交际,热情。
      缺点:不稳定,缺乏持久性、易动摇。
    ② 胆汁质:
      优点:有毅力,坚强,勇敢。
      缺点:脾气暴燥,易着急。
    ③ 粘液质:
      优点:稳重,安静,可靠。
      缺点:固执,刚愎自用。
    ④ 抑郁质:
      优点:敏感,细心。
      缺点:自卑,脆弱。
    以上四种类型各有优缺点。例如:去电影院看电影,去晚了,检票员不让进去了。
  多血质的人表现为:不让进去就算了,有没有窗户、后门可以进,表现得很灵活。
  胆汁质的人表现为:来晚了,不让进了,为什么不让进?我买票了?吵架┅
  粘液质的人表现为:来晚了,不让进了,那就算了吧,回来再说吧。
  抑郁质的人表现为:不让进,我怎么这么倒霉,好容易看个电影还晚了,真不走运。
    以上这些根据个人的修养,有的可能不表现出来。但多少都不一样,这就是差异。就中国文化来说,粘液质的人占有优势,稳重,不紧不慢,不喜形于色,不大起大落,所以当权者这类性格占多数。气质类型不容易改变,是天生的,是人们的神经活动特点,除非生活中有重大事件,否则不会改变。不同的人有不同的特点,根据行业的要求,可以根据不同气质类型人的特点来进行选择。如:粘液质的人适做长跑运动员而不适做短跑运动员;而胆法质的人适做短跑运动员而不适做长跑运动员;抑郁质的人不适合做管理人员等。在我们现实生活中有很少的人具备典型的气质特点,一般都是以组合形式出现。这对选择不同的工作非常重要。人的气质类型是通过行为方式表现出来的。以上四种气质类型所表现出来的特点就是性格。
 
  ⒋需要的差异:人有很多种需要,不同的人有不同的需要,在不同的时间里有不同的需要。需要的差异有精神的、有物质的、有生理的、有心理的、有社会的。要看每个人的需要是什么,所以需要是有差异的。
  例如:求职者的动机之间有差异,有金钱、名誉、稳定、报酬等方面,每个求职者本人的侧重点也不一样,所以企业用人选人必须了解并掌握每个人的要求,满足需求可以调动积极性。只有满足他的要求,他才能安心工作,更好的去工作;但需求得不到满足,就会不满意,而导致消极怠工。
 
  ⒌行为方式差异:中国文化与西方文化有差异,具体在个人身上就通过行为方式表现出来。
  例如:中国人表现出来的友好和西方人表示友好的方式是不一样的。西方人表现友好一般是拥抱,而中国人表现友好的方式则是握手。对于行为方式的差异,从管理角度可以很好的利用,行为方式的差异对于中外之间交流就很容易出现障碍。
 
  ⒍控制点的差异:在通过表面的东西推断解释别人行为的过程叫根因(又称根结原因)。任何一个人的行为都有主、客观两方面的原因,在现实生活中很少有人按道理去办事,更多的人是根据个人的感受来办事。在解释行为原因时,虽然有主观、客观、内部、外部的原因,但实际上不同的人总会有一种倾向,即从内部找原因,还是从外部找原因。如果是内部找原因那就是内控点人;如果是从外部找原因,那就是外控点人。没有绝对的内控,也没有绝对的外控,在这个极端之间你肯定在某一个点上,这个点就叫控制点。例如:我之所以这么说是因为我想这么说,我想这么说就可以控制;我之所以这么说是因为外部逼我不得不这么说,那么我就没有办法控制,控制不了自己。即内部原因能控制,外部原因不能控制。西方的研究认为,一个人越成熟就越内控。有的人属于内控,有的人属于外控。外控的人相对自主性不强,独立性不强,易受别人的左右;内控的人相对独立、自主、有主见,做事情敢做敢说,勇于承担责任。所以用人单位在选择用人时应考虑客观的要求,这个工作需要什么样的人才能使用什么样的人。
 
  ⒎价值观差异:对于企业来说价值观是“顾客是上帝”。企业选人要看他的价值观是如何,应除了本身需要以外。
 
  ⒏身体素质差异:身体的好坏直接影响工作的效率和速度,每个人的身体状况是不同的。
 
  二、人才的评价:
 
   ㈠ 中国古代评价人才的方法:
    测评这个思想方法,古代有很多的方法可以借鉴。孟子云:“权然后知轻重;质然后知长短;物皆然公为甚。”对人来说更需要这样,应该去测、评、考才知道人是怎样的。
    如何进行测评呢?荀子曰:“论德而定次,量能而授官。”即让每个人都发挥他的所长。孔子曰:“视其所以,观其所由,察其所安,人焉瘦哉?”诸葛亮曰:“问之以是非,以观其志;穷之以辞,以观其变;咨之以计谋,以观其识;告之祸难,以观其勇;醉之以酒,以观其性;监之以利,以观其廉;期之以事,以观其信。”
 
   ㈡ 中国当代评价人才标准:
    干部:德才兼备、又红又专,德、能、勤、绩。
    一般人才:德、识、才、学、体。
 
   ㈢ 一般管理人员素质分析:
  ⒈品德结构:品德结构从个性特征体现出来。
⒉智力结构:智力结构表明一个人的聪明程度。
⒊能力结构:能力结构体现一个人的具体工作。
⒋绩效结构:绩效结构是体现你的工作成绩。
 
   ㈣ 企业人才测评内容:
    企业使用人才一般对能力、态度、绩效进行考核。能力、态度、绩效三种测评的重点是不同的,具体的内容也不同。同样在能力方面,对生产管理人员能力的要求与行政管理人员能力要求是不一样的。测与评是两个不同的概念。所谓测是用客观的办法衡量实际水平怎样,不加任何的评论。评则是根据某一种标准主观上来评论是怎样的。所以对于能力来说,更多的是测,而对于态度来讲绩效则更多的应是评。所以测评对于人事管理具有重要意义。
 
  三、测评的目的:
 
  ⒈选拔:主要是测。
⒉安置:根据测出的结果,安排与之相适应的岗位。
⒊考核:主要是评。可分为能力、态度、绩效三方面。
⒋诊断:主要是应用于培训,而培训的目的是提高能力,端正态度等。安置和诊断是测和评的结合。
 
  四、测评的方法:
 
   ㈠ 心理测验:
 
  ⒈技能测验:主要是应用专业的技能检测设备,对人体手、眼等各种器官的灵活性、稳定性,协调性及各种能力的检测。这些主要用于技工方面。
 
  ⒉个性测验:
⑴自陈式:个性的测验主要方式是使用自陈式方法,即自陈式的问卷调查,对工作的满意度,态度等问题的调查。
  ⑵投射技术:人无论看到什么东西,在认识的同时,已经加上了自己的东西,这个过程叫投射。正所谓你想看到什么,就能看到什么,你想听到什么,就能听到什么这样一种说法。例如,古代有一个故事说:“有一个人丢了一把斧子,这个人怎么看怎么觉得是邻居偷的,后来斧子又找到了,怎么想又都觉得不是邻居偷的了。”投射技术是利用人看到的图形,物体所产生的不同的解释,所得出潜意识个性等结论。
  ⑶主题统一测验( TAT):主题统一测验是利用投射的原理,用一系列图片照片,表面上是相互独立的,其实相互之间有内在的关系,让你看后,排出一个序列,编出一段故事。从中可以看出你的自信心有没有,你赞扬什么,贬低什么,个性及对什么事情反感等。例如,话多了失言,就是这样。听话的人容易从你说的当中看出你的内在的东西。这种主题统一测验(TAT )的方法不容易操作,但是非常的有效。
  ⑷职业性向的测验:职业性向测验在国内分为两种。一种是机械能力,一种是职业性质。对于选择专业技术人员,管理人员使用特别能力和创造性的测验特别有效。
  ⑸特别能力的测验:
  ⑹创造性的测验:对于选择专业技术人员、管理人员使用特别能力和创造性测验特别有效。
  ⑺态度测验:态度测验即工作的满意度。从工作的满意度可以看出很多的问题。所以人事部门应该特别注意这方面的工作。
  ⑻价值观测验:价值观的测验对象主要是对于高学历、高职称的管理人员。
 
    人事部门在选人、提拨人时应该注意的三个问题:
   ①这个人能做什么?
   ②这个人愿意做什么?
   ③这个人适应做什么?
   这三个问题是相当重要的。我们要选人,不应该是最好的,而应该是最适应的人。
    由于劳动力和人才的市场化,外企雇用中国雇员的人力成本越来越高。特别是高层次的人更是如此。一个用重金聘来的高级人才,企业怎样让他很好的发挥作用,并且能留住他,目前国内大部分企业从雇用的角度考虑,设法提高各种待遇等等。西方的观点认为:无论雇用者怎样想尽办法留住人才,总有人要跳槽。同时还在研究一个人有多大的可能性献身企业,不会因一时的待遇等问题而离开等等。过于安分的人又缺乏创造性,这就是矛盾。
    这类的问题西方很重视。相反,日本人不主张流动,相对重视考核。所以价值观念就可充分反应出这类的问题。
    所有的心理测验有效性很低,也就是说心理测验的分数很高,但这个人的工作效绩不一定就高。所以仅用心理测验的成绩很难预测工作成绩。
  ⑼面试:面试是选人的一个重要步骤,通过面试可以解释很多东西,如身体状况、举止谈吐、气质、情绪的稳定性、心理状态、诚实否、应变能力、思维是否敏捷、以及最重要一点就是求职动机,这有很多的技巧。例如:求职动机很难看出来,问其为什么跳糟,都说一些更有发展之类的话,所以就要看他对以前的公司的看法,如果他把原来公司说得一无是处,那么就可以断定这个人在什么地方也干不好。
  面试的场景设计:
   ①面对面的面试。
   ②随意聊天形式。
   ③系列面试:人事部、人事经理、人事主管、付总裁。系列面试花费时间长,针对高级人才。
  ⑽履历档案:履历档案是非常重要的,在西方非常重视而且对履历档案的要求很严格,强调个人背景和家庭背景等。环境对于一个人的成功有很大的影响。西方有种自传式问卷档案,在国内也在搞类似的东西,感觉对中、高级人才有很大作用。
  ⑾评价中心:评价中心不是一个组织部门,而是一种技术也叫情景模拟技术,更接近于现实生活,是一系列具体技术的组合程序,包括公文处理、无领导小组讨论、角色的扮演、管理游戏几个方面。评价中心技术对于选拨中高层管理人员比使用单纯某一方法效果好,但这种测评的难度较大。
  例如:公文处理的结果需要分析,对于人物、事件、信息有标准答案的相对容易些。
在评价一个人的时候应当避免犯这样一个错误,就是从一点小事上把人看扁了,不实事求是。评:在人事考核、人事管理中比较重要,他注的是绩效考核和绩效评估。绩效评估方面日本和西方的做法是不一样的,在日本没有办法开除员工,所以他想出各种办法让人们改进,即充分发挥人们的优点,这个岗位不行给你换个岗位。而美国的考核主要就是找缺点,找到缺点就开除,这是以前的做法。现在包括西方在内,考核不是用来发工资和发资金,而是决定培训的内容,对于不同的内容来说考核的方法不一样。
  测评表格设计也很重要,这些因素确定下来,需要指标来反应。比如考核管理人员的协调能力,有两处指标:一是有说服力和一定的表达能力;二是能抓住有利机会进行交涉,圆满的解决问题。又比如洞察力的考核:一是立足当前,放眼未来,把握问题的关键和方向,随机应变做出对策;二是知人识人;三是能根据专门知识预测未来。
 
  五、计算机在测评中的应用:
 
    计算机可以使我们的测评相对效率更高,若完全靠它,完全程序化是不可能的。因为人是不能完全程序化,有一些感性因素。比如面试,在相当大的程序上依赖于考官的第一感觉。虽然道理上讲不要偏见,但主观上很难做到。所以还是要看用人的人怎样感受对方,这些内容无法量化,感觉也无法科学化。
  计算机在人员的测评管理上:一是建立档案做为资料库;二是对测评后,结果的统计分析。我认为不要迷信计算机的测试软件,计算机对测评的结果而言可以提高效率,而因为测评本身就不是很完善的,也不会因计算机的应用而完美。

人才测评的主要方法和功能

      人才测评的方法是取得被考核人员有关考评数据的手段,经常使用的主要有以下几种:
1履历档案分析
      个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解。使用这种方法,既可以用于初审个人简历,迅速排除明显不合格的人员,也可以根据与工作相关性的高低,事先确定履历中各项内容的权重,把申请人各项得分相加得总分,根据总分确定选择决策。这种方法的优点是较为客观,而且成本低,但也存在一些问题,比如:履历档案是否真实、履历表的设计是否科学、履历项目分数是否合理等问题
2笔试或机考
      笔试或机考主要用于测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的测评方法,至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。
3心理测量
      心理测量是通过观察人的具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。它主要用来测量一个人的潜能和个性特点,如基础职业能力、个性、工作动机、价值取向等。通常的做法是:让受测者在问卷或在计算机上答一些客观性试题,然后对作答结果进行系统评价,并出具相应的测评报告。而当前经典的具有良好的常模、测验的信度及效度的理论和工具是:卡特尔16PF个性测评、霍兰德的职业兴趣理论、荣格的MBTI人格理论、施恩的职业锚理论、加州心理测验(CPn)等。这些测评对个人进行职业选择、职业规划和企业进行人才选拔、团队建设具有重要的参考意义。
4面试
      面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说,面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式,企业组织在招聘中几乎都会用到面试。一般考核内容分为两部分:综合能力素质,专业知识和技术性能力。
与其他测评方法相比,面试的特点是:对象的单一性、内容的灵活性、信息的复合性、交流的自接互动性和判断的自接性。
从操作规范程度上划分,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
(1)结构化面试
      所谓结构化面试就是面试前预先设置所提问题,在面试中有准备的系统提问的一种方法。结构化面试是常用的一种方式,其之所以称为结构化,是因为:
a.专家组成有结构
      专家不是随机组织的,而是由5-7名不同领域的专家组成,工作性质合理搭配,如有心理学、管理学、优秀的企业家,以及有丰富经验的组织人事方面的专家组成。每个专家组各有一名主考官;另外有一名书记员负责记时、记录以及必要的服务工作。一名引导员负责引领考生进场和退场。
b.评价要素有结构
      每位专家提出问题时,观察要点是限定的,也是有结构的。
c.测评标准有结构
      “结构化面试评价量表”中有几大指标,每个指标里有具体内容描述,专家以描述的标准为依据,对考生某项指标进行主观评价。
e.面试程序及时间安排有结构
结构化面试遵守一定的程序,对每位受测者不超过一定分钟,由各面试专家组主考官统一把握时间。面试前一定时间,引导员将考生带至面试场地,简单介绍考生的姓名及面试序号,然后通知下一考生做好准备。面试开始后,主考官先宣读指导语,然后按照面试题本设计提问,提问的目的在于对照评价指标各个要素,给受测者打分。每位专家都可提问和追问,一般每位专家提问不超过2个问题,某一位专家提问时,其他专家可以追问,但应注意控制时间。面试结束时,由主考官宣布考生退席,引导员将其带离面试场地。
(2)非结构化面试
      非结构化面试则没有固定的面谈程序,评价者可随时发问,针对每位被评估者的不同情况,可以了解到不同的特定情况。
(3)半结构化面试
      将以上两种方式结合起来,考官可以灵活掌握,根据考生的特殊情况加人预期外的问题。
5情景模拟法
      情景模拟又叫行为模拟法,是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景,让被试者参与其中。按测试者提出的要求,完成一个或一系列任务,以此来预测被试者在拟聘岗位!的实际工作能力和水平。其中应用最广泛、信度和效度较高的手段就是“评价中心技术”,主要包括以下几种方法:
(1)文件筐测验
      在文件筐测验中,将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式,让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评,它可以考察应试者多方面的能力,如考察被试者的工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。
(2)无领导小组讨论
     无领导小组讨论通常安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时任务小组,并不指定任务负责人,请大家就给定的任务进行自由讨论,并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察,考察其在自信心、口头表达、组织协调、观察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。
(3)角色扮演
     角色扮演是一种主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。它要求被试者扮演某一角色,模拟实际工作情境中的一些活动,去处理各种问题和矛盾。从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。

 


关于人才测评工具
  人的素质有六个层面:分别是知识(Knowledge)、技能(Skill)、社会角色(SocialRoles)、自我概念(Self-Concept)、特质(Traits)以及动机(Motives)。“素质冰山模型”,就是在此基础上把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山,其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分,这部分是对任职者基础素质的要求,但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来,这一部分也称为基准性素质(Threshold Competence)。基准性素质是容易被测量和观察的,因而也是容易被模仿的。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质,这部分称为鉴别性素质(Dif-ferentiating Competence)。它是区分绩效优异者与平庸者的关键因素;职位越高,鉴别性素质的作用比例就越大。一方面,内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等“冰山以下的部分”不太容易通过外界的影响而得到改变,另一方面,它们却对人的行为与表现起着关键性的作用。对此,麦克利兰创造性地运用“关键行为分析法”,通过观察个体在工作中的行为来推测确定社会角色、自我形象、特质和动机等“冰山以下的部分”。 按照麦克利兰的方法,“选才”在个性测试版块整合了SHL的岗位匹配度测试以及北京师范大学心理测量与评价研究所研发的AOP职场个性测试,通过行为倾向挖掘个体潜能,并预测实际工作绩效。
  “SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后,将所有工作都可能会涉及的行为分为8大类、20子类以及112种具体行为。再通过40道职业行为测试题,测试应聘者与8大维度中最重要的6大维度之间的匹配程度,以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度。这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库资源的植入,为企业实现人岗匹配提供了保障。
  “AOP职场个性测试” 作为专门为人才管理设计的诊断型工具,经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素:目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等,再通过对这些方面的针对性评估,清晰勾勒出个体在职场中的各种特点,充分运用于企业经营管理各个层面。
  “选才”测验主要测量四个个方面的内容:个性特征测试 基本工作能力测试 通用技能测试 岗位技能测试 等四个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性,即个人适合于做何种工作。
  
人才测评工具的应用
  第一步:简历筛选
  跨招聘网站的简历智能筛选功能,能合并重复简历,根据您预设的条件,快速过滤无效简历,让您从此告别繁杂的简历筛选工作。
  第二步:选择考试内容
  采用科学的手段,所有测评都是基于面向岗位胜任力的测评模型而设计,涵盖通用能力、职业素质、专业技能、专业知识等不同测评层面。此外覆盖600多个岗位的胜任力模型,SHL等丰富权威的试题内容,您只需动动鼠标就可完成组卷,多维度、全方位考核应聘者的素质、能力和岗位技能。
  第三步:在线测评考试
  选才依托ATA遍布全国的5000家考试服务网络和专业的考试服务团队,以及多年的各类考试运营服务经验,为您提供各种形式的专业测评服务,大大节省您的时间、人力和资金。
  灵活、便利的考试平台,您可以根据企业需求任意选择在公司、专业考站或是其他网上平台进行招聘考试,突破时间、地点和人数的限制。
  第四步:面试参考报告
  选才通过科学的人才测评体系,按照您的标准选择符合您要求的人才。专业数据挖掘提供最客观的面试参考报告,对应聘者的素质、潜能进行全面评估,并提出详尽的筛选决策及培养激励建议。
  选才通过岗位匹配度测试,帮您选择合适的人选,系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。

人才测评探析
 
1 人才测评概述
1.1含义
人才测评是指测评主题采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某一素质测评目标做出量值或价值的判断的过程。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。
1.2 特点
人才测评是一种特殊复杂的社会认知活动,起主体包括主持测评者和测评对象,都是现实生活中的人,这就决定了人才测评不同与其他形式的测评活动,它有以下几个特点:
第一,      人才测评的相对性。人才测评有测准的一面,也有测不准的一面,所以说人才测评的结果只有相对意义,没有绝对意义。
第二,      人才测评的间接性。它是一种通过中间的媒介了解其内在心理特征的测评方式,因此我们说它是一种间接的测评。
第三,      人才测评的采样性。它是一种采样测量,而不是具体测量。本着“部分能够反映总体”的原理,对测评要素进行采样。
第四,      人才测评的主观性。人才测评的双方都是人,只要是人作为被测评的主体都难免会出现主观色彩,受主体的价值观和主观的评价标准所左右,是一种主观的测评。
1.3 功能
功能是事物内部固有的效能,它是由事物内部要素结构所决定的,是一种存在于事物内部相对稳定独立的机制。人才测评具有多方面的功能:
第一,      鉴定功能。鉴定功能是人才测评的最直接的功能,鉴定是指对人的心理素质、能力素质、道德品质和工作绩效等作出鉴别和评定。
第二,      预测功能。在中国目前的人才测评中,因内容全面、系统,方法科学,提供的有关测评对象当前发展水平的信息丰富、客观,故其预测的准确性在现实上是有很大的可行性的。
第三,      诊断功能。人才测评的诊断功能就是指采用一定的人才测评技术和方法对被测评者相应要素进行客观评价。使组织和个人能够进行反省和自我检查,找出存在的问题、缺陷和不足,以便采取针对性的措施加以改善。
第四,      导向功能。所有人才测评都是有目的的,无论是从主测者还是受测者,都不是为测评而测评,而是要根据测评结果作出决策,如是否录用、是否晋升、是否给予奖励等等。
第五,      激励功能。指人才测评能够激励人们进取向上的愿望与动机,使人们自觉自愿地努力学习和工作,从而不断地提高每一个人的素质和工作能力。
1.4 原则
人才测评是建立在比较客观、量化和科学测量的基础上的。为了保证评定结果的可靠性和有效性,应该遵循以下原则:
第一,  普遍性与特殊性相结合。现代人才测评是针对一定岗位或职位的人员进行的,这就要求在设计测评要素和编制测评标准时,一方面要遵循测评工程的技术要求,另一方面也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。
第二,  测评与评定相结合。没有准确客观的测量,就不会有科学合理的评定;同样,离开了科学合理的评定,即使有准确客观的测量也难以发挥有效的作用。
第三,  科学性与实用性相结合。在进行人才测评时,一方面应尽可能提高测评的科学性,另一方面也需考虑现有的技术水平和测评条件,注重实用性。
第四,  精确与模糊相结合。在人才测评中应该是在模糊之中求精确,在精确之中蕴模糊。能精确处求精确,不能精确之处则模糊。精确测评与模糊测评相结合,应体现在测评要素的设计、标准的制定、方法的选择、信息分析、结合评定与解释的全过程中。
第五,  静态与动态相结合。不同的测评目的需要不同的测评方法。在进行人才测评时,要用动态与静态结合的方法全面地了解各种人员的素质。
2 人才测评的方法
人才测评的方法较多,根据不同的标准有多种多样的分类:根据测评目的不同,可以分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评;根据测评功能不同,可以分为能力测验、个性测验;根据测评方式不同,可以分为个别测验、团体测验;根据测验的应用,可以分为教育测验、职业测验、临床测验等。下面粗略介绍三种方法:
第一、观察法(面试法)
观察法是研究者在未控制的日常生活条件下,直接观看、了解和分析他人的言行、表情、动作行为等,以判断其心理活动的一种方法。观察法虽然比较原始,但其应用最为广泛。而,面试方式可以分为:模式化的面谈、问题式面谈、非引导性面谈、压力式面谈。例如,面试官对应试者的仪表、态度、言语、反应、智力、能力等作当场的观察,通过一问一答等的面试方式观察应试者,以评判其各方面的素质。
第二、自陈法(问卷法)
自陈法是测量人格最常用的方法,在量表中包括一系列陈述句或问题,每个句子或问题描述一种行为特征,要求受测者作出是否符合自己情况的回答。自陈量表的题目形式有是非式、二择一式、文字量表式、数字量表式等。
第三、测量法(测验法)
各种测验都是由一系列能引起个体反应的项目所组成,然后,给个体每一个项目的反应评分,根据得分的解释来间接地推定这个人的心理特征。
3 人才测评的主要应用
人才测评通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析, 是为人事决策提供可靠、客观的依据,为人事决策提供参考性建议,是人事决策的基本工具。从目前的管理实践来看,人才测评主要用于选拔、配置、考核、开发与晋升等几个方面。
第一、     选拔。随着社会分工的日益细化,以及经济社会的高速发展,许多待遇优厚、工作舒适、社会地位高的职位常常具有众多的求职者,此时,单凭个人经验的选拔方法无法对人的心理素质进行科学准确的评估。在人力资源管理领域,人才测评可以用来对人才进行选拔。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确,并可大大提高选拔的效率。
第二、     配置。不同的工作对人的素质要求有所不同,而每一个人的素质又具有不同的特点,这就要求在人员和工作之间选择最佳匹配。只有让每位员工做适合自身素质的工作,让每个岗位由具备该岗位素质要求的员工来担任,才能提高工作效率。通过人员素质测评,可以对个体的兴趣、人格、能力、技能等多方面进行分析,为实现人才的合理安置提供信息。
第三、     开发。不同的组织都将开发员工的潜能做为一项重要的任务。培训作为人力资源开发的重要组成部分,其内容越来越复杂,成本越来越大。运用人才测评可以判断员工各方面为工作所需要的素质,描述其素质结构,为制定有效的培训方案提供依据。
第四、     考核。现代的人事考核已不仅仅局限于单纯的工作产出绩效考核,也越来越多地涉及工作中的行为、态度、胜任力等,这些内容的考核不同于传统的绩效考核,很难由直接的工作产出来表示,这就需要运用专门针对行为和内在品质进行量化描述、分析的心理测量技术。人才测评能够提供关于个体的行为的描述,形成对被测者的全面的评价,从而为人事考核提供依据。
第五、     晋升。如果没有合理的晋升手段和晋升政策使得优秀的人员放到适合的岗位,同时,没有阻止无能力的人员到达不合适的岗位,那必然会增加企业的人力资源管理成本,影响企业的快速发展。借助人才测评,可以使组织管理者对晋升的候选人进行考察,降低人事决策的风险。
4 人才测评存在的问题以及解决方法
人才测评是一门应用性极强的学科,大众认知观念正确与否在一定程度上影响着它的发展。如何进一步推动我国人才测评事业的蓬勃发展,已是摆在每一位人才测评工作者面前的迫切问题。从现状来看,当前大众对测评的认识存在着很多误区。揭示人才测评发展中存在的问题,分析其产生的原因并提出有效对策,对于如何改进和加强人才测评的发展,有着重要的意义和作用。
4.1 存在的问题
第一、测评技术落后的瓶颈问题
首先,老技术的新问题。量表测评是一门"老技术”,现代人才测评在我国的源起就是由编制修订量表开始的,也是当前使用最广泛、最为人们熟知的测评技术。多年来,我们主要依赖对国外测评量表的修订,导致国外量表垄断了我国的人才测评技术市场。可是,目前我国人才测评机构中使用的大多数软件都只是简单的"舶来品”,主要的著名的测验量表:诸如16PlMBTI、CPI、MMPI、EPQ等量表,几乎都是从西方引进、修订的。然而,正是这种老技术,目前已经暴露了很多问题,并逐渐显现"水土不服”之状。
其次,西方心理测验的文化背景难以完全适合中国人。已经有研究表明,中国人不适合做西方人编制的心理测验。这是因为我们在做诸如16PF等问卷无法避免社会赞许心、默认心向和"中庸”取向。因此,如何针对中国人特有的心理特性和能力素质,建立适合中国人常模和评价体系是势在必行了。
第二、研究理论相对滞后问题
相对于应用而言,关于人才测评基础理论的研究相对滞后,自1990年代以来,关于人才测评的文章明显增多,但从相关文献检索的结果来看,发现基本上的文章都是介绍和操作性的内容,而关于理论的探讨则非常鲜见,这在很大程度上制约了测评技术的进一步提高,也阻碍了测评事业的进一步发展。
第三、利益驱使下的商业操作问题
首先,会误人子弟。有的测评机构以节约为本,加上从业人员缺乏专业知识,引进了一些粗制滥造的测评软件,这些软件没有中国的常模,文卷编制也存在问题,科学性要受到质疑。
其次,影响了行业整体声誉。长期以往有可能殃及整个行业、现在招聘会场上往往会摆上一台电脑,花几十元钱就能做一个测试,当场测验,机器会打出结果,告诉被测人适合什么工作,不适合什么工作。其实这是不符合科学论理标准的。适合不适合还有待于个人的努力。但很多商家在利益驱动下兴风作浪,严重破坏了人才测评的良性发展。
第四、相应的法制法规缺位问题
有专家指出,导致人才测评发展受阻的根本原因是人才测评的法规不健全、管理跟不上。的确,在人才测评领域,至今尚无"行业标准”,造成测评结果失真,从而加深人们对测评的误解。因此,制定相关的法律法规,对人才测评市场进行有效的监督和管理成为当务之急。
4.2解决方法
既然人才测评存在着问题,当然要有解决问题的方法,我们认为,必须在正确的观念引导下,以先进技术为引擎、以坚实理论为基础、以人才队伍为后盾、以规范运作为前提、以健全法规为保障,以此推进我国的人才测评事业发展。
第一、人才测评技术的开发水平亟需提高。一方面,完善量表测评的信效度,大力开发和编制适合中国人特性的测评量表;一方面,开发像笔迹分析、自传分析、职业统觉之类有满意效度的投射技术,以及建立像无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等测评手段的题库和信息,是满足当前测评技术落后的一个方向和趋势。
第二、要打好基础理论根基建设。一方面,职位类别的差异对人才测评提出了客观要求,职业与职位,其差异是客观存在的,人职匹配以便提高工作绩效;另一方面,个体差异是人才素质测评的前提条件。比如心理差异中的个性倾向差异、个性心理特征差异等。
第三、我国大多数测验方法、技术是建立在经典测验理论基础之上的,而对项目反应理论研究则较少,水平还比较低,需要大力加强。
第四、必须深化人才测评的理论研究,特别是基础理论研究,使人才测评能够建立在坚实的基础之上,从而推进人才测评的纵深发展。
第五、建立从业人员资格认证制度。从业人员的素质在一定程度上影响着该行业的发展,因此,规范人才测评市场,必须要对从业人员进行资格认证。完善中介机构管理。目前从事测评活动的还是以一些测评服务中介为主,因此,完善中介机构管理乃当务之急。例如,对被测评者的测评结果应予保密,保护被测评者权益。加强技术专利保护。制定《人才测评技术、专利保护条例》等相关法规,保护知识产权,保障人才测评技术的发展。
 
 

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